随着市场竞争激烈，母婴店进入一个相对困难的时期，从过去25万家的高峰下降至16万家左右，市场内卷严峻，大家充满困惑，亦充满期待。在此背景下，母婴店究竟路在何方?该怎么做?第二届中国奶粉品牌节上，在奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊主持的《零售变革，母婴店路在何方》论坛中，登康贝比董事长罗能才、小飞象总经理冯红卫、华恩婴贝儿董事长贾俊勇、华创科技联合创始人李发辉做了精彩分享。我们特将其中精华部分整理出来，以供大家参考阅读。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
1、有人觉得未来没有母婴店了，大家怎么看?母婴店主需要担忧吗?
登康贝比董事长罗能才
我认为还是会存在。
小飞象总经理冯红卫
母婴店应该会存在，但是数量不会像目前这么多。
华恩婴贝儿董事长贾俊勇
大家其实现在都很迷茫，但我相信有这么一群勤奋的人在，它就会存在。上个月(3月)，我带着我们的高管去了趟日本，看到了当地发展非常好的母婴店，也给了我们非常多的信心，这个行业一定会存在，而且会越来越好。
华创科技联合创始人李发辉
我觉得未来母婴行业包括母婴店一定会持续存在，而且一定会越来越好。但是也需要我们不断地学习和进化，要再一次做好躬身入局的准备。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
2、目前母婴零售有直营、加盟、整合、批销、单体店、调理型、商品+服务等多种模式运行，怎么看待这种多模式并存的现象?能给我们哪些发展启示?
登康贝比董事长罗能才
存在就是合理的，只是说趋势怎么走，这个是我比较关心的，现在很多种形式都在做，规模化会越来越重要，逐渐要往标准化走一步，将来不可能有那么多的模式来服务消费者。
小飞象总经理冯红卫
目前可能产生了很多现象，比如加盟、批销一体化、由代理商牵头和门店进行整合……目前我觉得大家可能都在为门店寻找一种思路和发展的方向，但是万变不离其宗，所有的门店一定是围绕消费者，怎么样和消费者进行强链接?而且有个好的购物体验，这个肯定是根本。至于哪一种模式能真正在市场中取得发展机会，或者说真正有优势存留下来，我觉得还是要看后面的团队如何去操作?在市场怎么去运营?模式没有好坏，但是本质肯定是一样的，即和消费者不断建立强链接，让消费者有足够好的购物体验，最终通过建立信任来获取销售业绩的增长。
华恩婴贝儿董事长贾俊勇
大家在一个生态里面，无非就这么几个人：消费者、上游厂家、客户、同行之间的竞争或者是合作。
第一，首先是消费者的满意。其实今天的消费者，从过去一味追求贵的，或者是追求最好的给孩子，到今天95后的妈妈开始追求自己好、孩子也要好。在这种消费变化的新形势下，我们如何给妈妈更多适合的产品，让他们一直留在我们这个渠道里。
第二，对上游厂家来讲，这两年出生率对他们的影响也蛮大，他们也亟需能够帮助他们提升效率的一些连锁，在市场中去提高经营效率。因此，门店能为上游厂家创造价值，也是非常重要的。同时，在同样的租金、人力成本的情况下，如何更好地控制成本?自我提升企业的经营效率，来跑赢当下这个市场?是非常关键的。这三方面如果都能做到，消费者满意、供应商满意，同时在经营过程中，成本能够控制得非常好，这三点将是我们核心的竞争力。
华创科技联合创始人李发辉
一个行业出现这种多模式的发展，本身也说明这个行业市场多样化以及消费者需求的多元化。从积极正面的角度来看，可能说明母婴行业进入了新的迭代升级的一个生态环节里了，对于我们身处这个生态中间的每一个角色来讲，我们需要做的就是找到自己的生态位，再夯实自己的基本功，提高专业力和服务力的同时，发挥创新力，找到自己差异化的点。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
3、小飞象等母婴连锁一直坚持直营的零售模式，有想过模式的调整吗?母婴连锁该如何提升核心竞争力?
小飞象总经理冯红卫
从开始到现在，18年的时间，我们一直致力于以直营为主。直营门店有几个难点问题——房租、人员、市场的问题始终存在。大家可能在一个大的浪潮当中，都有机会随着市场趋势去发展。但是从疫情以后到现在，整个市场的变化是比较大的，尤其受到出生人口的减少影响，进店数的下降。所以，直营门店首先要解决进店客流的流量问题。从去年开始我们尝试新的应用、新的工具方法，解决门店进店客流的问题。到今天为止，我觉得在这个方面的结果还是比较好的。
我觉得做母婴店，大家都有个认知——流量单品，会觉得品牌商这个商品是流量单品，是给我们店引流的。那上升角度，我们自己有没有吸引流量的能力?来运营流量的能力?
像我们从去年开始，尝试了很多方法来为门店解决引流的问题，第一个通过服装引流，我们每天服装大概是几万件的出货，但是一个前提就是要取服装必须到门店。18年来，我没有线上销售一罐奶粉，也没有任何商品是通过线上的，我没有京东、天猫店，消费者所有的提货，必须到门店。其实都是解决和消费者互动，让更多消费者参与、认知门店，不是简简单单地通过以前品牌商的活动，我们今天是自己来运营流量。同时我们把小儿推拿、产康这些高附加值的当作一个流量来运营，所以这些都在塑造平台的形象，获取消费者的信任。
在大量顾客进店的情况下，货架上的商品自然就会增加更多的动销机会，所以门店不是缺便宜的奶粉、便宜纸尿裤，而是缺流量，我们第一个解决进店流量的问题。也希望在座所有的门店经营者去思考、尝试通过引流的方式带动顾客到店，不仅仅是依赖于品牌商、流量单品，而是尝试自己要去借助于今天新的工具、新的形式，带动门店人流的上升。我也希望更多的母婴同行有更多的信心，来把自己的门店越做越好。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
4、华恩婴贝儿、登康贝比都开始从直营连锁模式向供应链整合模式转型，为什么会有这种转变?整合的终局是什么?
登康贝比董事长罗能才
第一个整合首先是在供应链上、商品这块。如果再不整合，将来在“人货场客”这方面，我们没办法服务了。怎么办呢?最大的问题是毛利不够，那我认为要争取到厂家的支持，要得到好的价格，这个是很重要的。但是，这个倒相对来说还是简单的。我担心的是，我们拿到那么好的支持能不能做?能不能推广?主推力有没有?这个还是其次。我个人认为最重要的还得回到人货场，最终还是要服务客人。所以说我们自己提了一个：基于客户的单店管理，必须做效率。
倒不是我们要做多大的规模，而是我们增加的每个店或者现有的店，能不能在人效、坪效、客效、店效方面有大的突破。不然增加了那么多店有什么意思呢?我认为同行也存在这四效的管理问题，实际上它是本质，必须回到这个本质上来。此外，其它的管理还得跟上，我们的数字化、品类管理、人的积极性、店的设计、陈列等，都还得回到最基础的东西来，这个才是实质。
华恩婴贝儿董事长贾俊勇
我们现在有100多家直营店、1000多家加盟店。整个店型我们大概分为三类：
一类是我们的基础客户。这个更多是面向现在需要一些好品质的商品、价格稳定的商品以及需要一些基础类的指导的客户，那么就可以加入我们的华恩大家庭，其实它是一个大平台。
我们还会筛选出一部分重点客户，这部分人跟我们是一种深度的合作，我们会从采购、运营市场多维度去提升他们后台的管理水平，通过扶持他们管理能力的提升，既帮助连锁的经营水平提升，同时还把以他为中心的一些地级市，和其他周边相近的一些连锁，整合到他这里面，就变成了我们在当地的连锁服务商，这一部分人是我们紧密合作的，他跟我们的管理理念是一致的。未来，你要想有效率，那么大家一定有共同的节奏、有共同的利益目标。
第三类就是直营店。直营店第一要创造利润，第二它还肩负着在整个零售精耕的过程中，如何去探索零售效率的提升。今天这些重点客户，他们的需求不仅仅是有高毛利商品，还有如何去提升坪效、人效这种综合管理的需求。除了我们十多年的积累之外，还会不断地有一些新的课题，都需要直营店去做大量的这种尝试。在未来，如果说真正走到零售终极的时候，全世界的零售做大的只有一个，就是效率比别人好，在消费者那里有更好的品牌认知，在厂家那里能拿到更好的资源支持。整合最终还是要往着标准零售去走，这个是绕不过去的。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
5、麻烦给母婴店支个招，该怎么活下去?发展好?关键是什么?
登康贝比董事长罗能才
我个人还是主张基于客户的单店管理，从最深层次的展开可能才会活得下来。感觉很多人是我想开什么店，跟顾客的需求是不匹配的，顾客有那么多需求，为什么只卖几类单品?我认为他们走不长远，所以基于顾客的单店管理，最终是要提高效率。
小飞象总经理冯红卫
母婴店是依赖于人在驱动的，是员工在驱动，员工是核心。所有的技术、商品其实都是让位于员工的，所以小飞象今天也是这个体系，也是我这个理念最大的受益者。
我们为员工创造了好的薪资待遇。好的薪资带来最大的回报就是让管理变得简单，员工会遵守公司的条例，乐意去学习。所以今天我们76%的员工是国家级育婴师，我们国家级的营养师现在占比在40%多，我们希望100%，这种专业性会更容易赢得顾客的信任。我们把所有的精力也是放在员工身上，今年我们列了一个大胆的开店计划，我们今年要开180家直营店。我们发现开店包括招募都非常容易，因为薪资高，同行业的人、优秀的人都会乐意来。我们解决了流量的问题，解决了员工的问题，现在也在和供应链建立很好地互相信任的关系，门店反倒会越来越顺畅。
华恩婴贝儿董事长贾俊勇
从整个行业来讲，第一，是不躺平，这个行业一定有发展，只不过我们是从过去的好日子到今天进入到相对艰难的时期。
第二，不盲动。这两年跟大家在交流的过程中，行业因为焦虑，在做各种各样的尝试。有想投数字化的，也有想上冷链的，也有今天去卖零食的。但凡在这个时候，因为这种生存的压力去做很多尝试，我认为是不合适的。这个时候在投资上、在创新上趋于保守，把握住你手里的现金流，让你现在既有的门店能够很好地维持运转。
第三，找到队伍，今天我们都在致力于想办法如何去整合厂家的资源，如何去整合零售管理上的资源来帮到大家。不管今天你是需要一盘货也好，还是今天需要在零售效率上提升也好，其实这些头部连锁都在做，这个时候找到队伍来解决现在当下的一些短板，比你自己盲目要好很多。
华创科技联合创始人李发辉
整合未来的本质重点聚焦三个方面：成本的优化、效率的提升，还有体验的升级，基于这个体验的升级和降本增效，是未来可以重点去破局的两个方向。
去年年底我们内部在整理关于会员营销的底层逻辑相关的课程时，提出了一个12345的营销密码。这里面的1，其实就是以消费者为中心，整合就是线上线下的整合，和公域私域的整合。至于公域跟私域有什么特点，这里有一句话可以分享给大家——公域以人性做流量，私域以人心做销量，未来我们的母婴连锁店可能更多地在夯实基本功的同时，也要去关注一些新消费的场景。
基于产业协同，就像今天的这个主题一样，需要聚合力，真正要去协同上下游的能力，形成真正的这个BC一体化，形成产业互联的模式，最终是可以实现整个行业的产业互联网，提高整体的生产效率。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊
整合是过程，不是结果;是方法、不是目的。无论整合与否，都要活出差异化和活出特色。我们始终要回归到零售的本质，在零售的本质上，不管是精耕单客，还是精耕员工，我认为整个零售还是一个非常系统化的点，在这个过程中，我们感受到几个体系不同的特色。
我认为在座的每一个企业，未来都可以活出自己不一样的特色和优点，也祝愿我们在座的几位大咖，包括我们中国所有的母婴零售、母婴代理商、品牌，都能够在新的时期活得更好，能够聚合力，精耕新格局!
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