今天，《整合潮》专题之代表性渠道·大咖说第四期，我们和华恩婴贝儿董事长贾俊勇进行深度对话。自2007年发展至今，扎根山东的婴贝儿几经蜕变，已发展成一家科技驱动的零售平台商。并且，婴贝儿去年还与多爱一婴携手成立了华恩科技，事业版图也开始向全国扩张。今年上半年，华恩科技优化了组织结构，设立了华恩婴贝儿、华恩多爱一婴、华恩供应链三家独立运营公司。

截至目前，华恩科技旗下门店数量超1400家，渠道网络遍布全国十余省。华恩科技的整合模式有何不一样？能否真正帮助门店？……今天，我们用“一问一答”的展现形式，把渠道观点原汁原味呈现给大家，也欢迎大家文末留言交流与探讨。

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奶粉圈 ：您的模式的核心竞争力在哪？具体从哪些方面赋能被整合的渠道？

华恩婴贝儿贾俊勇 ：我们婴贝儿的整合模式主要有4大核心竞争力来赋能被整合的渠道：

①完善的上游供应链资源。我们与一百余家知名厂家达成战略合作产品，20%商品都是独家定制的自有品牌，并且会随市场需求变化不断更新迭代。奶粉品牌方面，伊利金领冠赋能（有机奶源）、君乐宝乐纯（有机奶源）、美赞臣纯冠羊奶粉达成战略合作，取得全国独家经营权。

②数字化中台系统赋能。近5年婴贝儿每年拿出销售额的1%，开发和完善具有自主知识产权的数字化中台系统，至今累计投入近亿元。门店可以通过算法大幅度优化存库，母婴行业的库存周转率普遍在120-150天，婴贝儿已经控制到了20多天。门店还能实现大数据分析做智慧决策，淘汰低效商品，精简SKU，提升坪效品效。并且可以帮助门店进行会员、线上线下的统一管理，支持各区域实现“千人千面”“千店千面”的独立运营。

③系统化的整合营销支持。婴贝儿有成熟且系统化的整合营销经验，能够为合作伙伴提供52周MD营销，线上直播、嘉年华活动、周年庆策划等营运支持。比如最近婴贝儿16周年庆，公司总部支援河南，上海，湖北，浙江，开展启动会，就是我们营销操盘能力的最好体现。

④完善的人才培训体系。我们有自己的商学院，打造了一套标准化、系统化、专业化的人才培养模式和培训体系，涵盖陈列、管理、招聘、运营等专业课程，会覆盖到公司全部员工进行差异化培训。比如今年3月我们举办的全国储备大区总资格认证培训，课程包括企业文化、市场拓展、商品结构等专业内容。

另外，我们还为合作伙伴提供专业的选址服务，并且还会提供初期运营的陪跑服务。对于合作伙伴，我们竭尽全力让每一家门店都能实现婴贝儿经营理念的传承和统一，让消费者走进全国任何一家婴贝儿都能享受到同样的专业服务和购物体验。

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奶粉圈 ：您怎么确保模式落地的持续和成效，维持渠道之间的粘性？

华恩婴贝儿贾俊勇 ：我们主要分为两个板块，第一是先解决思想的统一。整合的过程中，思想方面即经营认知最大的难点。行业难是常态，不可逆，门店核心的难在于自己对经营、对效率的认知上，这是大部分门店“难”的本质逻辑。因此，思想不统一，双方在磨合的过程中，落地执行就会有难度。很多单店比较灵活，有自己的经营逻辑和习惯，加入我们后原来的灵活式打法会转变为体系化的打法，如果门店陈旧的观念、思维转变不过来，最后能力也会上不去。比如流程的遵从性、不窜货、控住价、风险管控等问题，门店看不到，不习惯，做起来有难度，对这些门店而言，挑战就会非常大。

第二是门店经营能力的提升。我们有丰富的供应链、数字化中台、完善的培训体系等差异化优势，能够满足不同门店的需求。比如我们的体系化培训，不同岗位的课程丰富多彩，有助于店员提升专业性；比如有的门店需要供应链，华恩供应链可以共享上游品牌资源；有的门店需要整套营运体系，华恩婴贝儿可以提供整套输出模式。后续，如果一些已加入门店发展起来了，觉得供应链资源不能满足了，也可以采用我们的整套输出模式。

其实整合初期，我们是用漏斗模型筛出不同需求的门店，通过我们的供应链或整套输出模式赋能，让加入我们的门店从量变发生质变，我们与合作伙伴的粘性就会越来越强，同频度也能越来越高。

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奶粉圈 ：您怎么看当下母婴渠道的整合潮？

华恩婴贝儿贾俊勇 ：我认为，母婴渠道最终会回归零售的本质：效率和份额。未来，连锁如果能在效率上真正形成质的突破，将赢得前所未有的最好的机遇。如果整合后，很多连锁不能够形成这种质的突破，还是按照原来的经营效率走，我认为是最悲观的，一定活不下去。

未来几年，母婴渠道不好做，松散的联盟存在很大的不确定性。我们从各个行业的联盟来看，更多都是利益的捆绑，难以形成战斗力。能够解决供应链、数字化、精细化运营的连锁才会更加持续。我认为，未来母婴渠道的整合会迈向新阶段，从当下的供应链赋能转入整店输出模式。

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奶粉圈 ：整合潮之下，渠道会发生什么样的变化？

华恩婴贝儿贾俊勇 ：母婴渠道在未来3~4年一定会像奶粉品牌的竞争格局一样，实现快速的规模化发展。我预估未来3-5年一定会有几千家，甚至上万家门店数量的规模型连锁出现。当有规模型连锁出现以后，品牌和渠道的对等性会更好，大品牌和大连锁在话语权上和相互之间的依赖度上会更深。长久来看，品牌和渠道之间我觉得会是一个战略上有高度协同，同时在局部份额或相互的利润上又有一定博弈的共生共赢关系。

什么是战略上的高度协同？比方最近某品牌的价格特别不稳，市面价格就会很低。作为大连锁，一定不会出去拿货，因为它有这种战略协同意识，并且也有自己的战略韧性和定力。它就会和某品牌共克时艰，把自己区域内的产品价格稳住，同时多做一些消费者活动，多给顾客一些其他方面的优惠，不完全参与到杀价过程中，这也是大连锁对品牌的一个很好的支持。未来，随着品牌和渠道集中度的提升，大连锁和大品牌之间会出现共赢的大局面。

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奶粉圈 ：曾经行业的很多整合都失败了，今天的整合是否能够成功？为什么？

华恩婴贝儿贾俊勇 ：这几年，我觉得对于很多门店是特别难的一场转变，但是还在坚守的我们没有退路。如果你不变，你会有发展吗？我觉得不变一定没有发展，这个痛苦的蜕变过程，大家都要经历。

母婴渠道的整合，解决本质问题，创造价值才能成功。但是，相比7-11、美宜佳这类优秀零售企业，母婴渠道的规模化、连锁化、数字化、专业化、标准化水平和能力还太低。严格来说，目前还没有看到能够完全管理好1000家门店的母婴连锁出现，等到哪天能管理且服务好1000家门店、几千家门店甚至万家门店的连锁出现了，渠道整合就有可能成功了。

以上内容为贾总部分观点整理，原汁原味呈现给大家。从此次对话中，我们以更本质、更深度、更多维的视角进一步了解华恩婴贝儿的整合模式、核心竞争力、对渠道整合的看法……若您想看更多精彩观点？敬请持续关注《整合潮》专题系列内容。

（责任编辑：利佳洵）