我觉得从开始，即我们第一个5年，其实是一个追随者。当时各个行业刚刚兴起，其实有了一些大连锁出现，我觉得行业不错，我们进来也是在山东尝试去做。

第二个阶段我觉得应该是迷茫期。从2012年、2013年开始，因为整个当时的线下零售其实还受到了好多的挑战，当时也是觉得整个零售行业是否还有出路，当时和电商之间的竞争是不是还有生存的机会，所以说大概有几年的迷茫。

到了最近这几年，我觉得又开始进入到一个真正的生死存亡的一个阶段。这几年应该说是真正的全行业的人都感觉到了"活下去"这个词可能是大家听到的是最多的。

这个行业的终点到底在哪？这个行业未来应该像药店一样规模化，但是大家用什么做规模化？规模化的终点在哪？

我一直在说，今天光靠产品在未来能够把所有的连锁店、单店，把它们整合起来能形成一个团队，为了企业能多挣点钱，然后大家聚在一起，我觉得必须有这么一个供应链作为优先的一个阶段，这个阶段必不可少，但是未来的出路，我相信不只是供应链能解决的。它应该回到零售经营的本质，应该是能够带领大家进行效率的提升，而这种效率它就变成一个很复杂的，就是你要让大家同频共振，你要能让大家接受你的品牌，能够让消费者有统一品牌认知，让零售企业在同一个品牌下能够有统一的步调管理，让厂家能够自然把你作为一个整体的连锁，然后在你这能够成为受益者，而不是厂家老怀疑你是不是割他们的韭菜。其实在这方面我觉得还有好多好多路要走。

我觉得711最核心的应该是效率，711的周转率是7天，我们的行业是100多天，这个差距非常的大。我们这个行业不大好弄，全世界学711，711也做了几十年了吧，母婴行业我们从行业内部没法可学，711现在的很多的效率指标，我们也只能去大胆地尝试。

比方说在最早的时候我也买了地，我们也准备自建物流，后来我跟711的人聊，谈到711的周转率只有7天的时候，我当时完全震撼了，我说怎么可能，打死也不能信。但711的人跟我讲，他说他们的库存周转是0，我当时就非常震惊（我们大概是30多天），我说哪来的库存周转是0的？他说仓库。他们负责找仓库，但仓库里的货不属于自己，都是厂家的，然后他每天给厂家的订单是按天下，货离开厂家的仓库才算他的。

我们当时听了之后才发现原来这个世界上还有这么一种做事的。这是一种很极致的周转，非常极致。我听完之后回来就坚决不建我们几十亩地了，而是也推动我们的前置仓模式，我们现在就是外包给京东仓，这样等于我们共享京东仓的仓库，这样我也是用711的这种模式来走，这对我们来讲非常有战略意义。

其实就今天30家、50家、100家的连锁来讲，在当下这个阶段，我认为它的选择都不一样。比方说数字化和人才，我认为未来想大发展的，或者是今天已经有一定规模了，那你今天在这条路上非常坚定要去做的，就先抓数字化和人才建设，因为这两条是一个企业长期做下去最核心的。

当下对几十家的店，我觉得先抓产品，因为现在整个内卷带来的行业里面的利润其实已经非常薄了，要能抓到核心的一些好的产品，能把价盘稳定住，小连锁千万不要去追数字化，我觉得那反而是个大坑。

像我们数字化这块，我们到今天做了有五六年了，我们前后大概投了将近一个亿，到今天可能一半，甚至于2/3的钱是白花了的。今天其实是花在尝试的路上，在前几年日子好过的时候还好吧，但在这个大家都非常难的时候，其实是特别害怕花冤枉钱。这个时候我觉得对大部分连锁来讲，活下去比什么都重要，抓产品这事我觉得是当务之急。

今天看，其实数字化前面是信息化，信息化的前面是流程化，流程化的前面是标准化。

这一路，我们往往是跟热度，大家都数字化，我也数字化一下，其实这背后的差距非常大。你没有标准化，没有流程化，没有信息化，你哪来的数字化？

对数字化的理解其实大家的差异也非常大。为了数字化，我曾经找到过Facebook的创始人之一，人家一听我的就说“你那不叫数字化，你那叫算法，你去找个算法团队帮你解决”。后来我就找到中国最好的服务零售的一个算法团队，一下子就把我们的周转率，把我们的很多效率提升了好多。

其实就在这条路上，如果说是让我重新看，说省钱的机会或者少走弯路的机会的话，那就是你对管理的理解度，在不同的阶段决定了你在数字化这条路上大概以什么样的态度去投资，而不是跟风。大家都说数字化周转了我今天就抓数字化，你连内部的标准化流程你都没有，你去谈数字化我觉得那就是个伪命题。不是今天做个小程序就是数字化了，完全不一样。

数字化，我觉得它最终应该是企业提高效率的一个抓手或者一个工具。数字化如果放到我们日常管理中，它最初级的阶段应该是解决让企业所有的东西能看得见、摸得着。

其实我们过去很多年的经营理念都是靠习惯做事情，而数字化的第一个阶段是我们用标准、用流程，然后通过信息化让大家的管理变得透明。第二阶段应该是通过算法，通过一些其它的工具，让你透过这些数字能够看到未来。这是我觉得数字化今天能带给我们的。

其实靠我们自己的理解和判断，我们对洞察到背后的一些深层次的规律性是不够的。比方说看一个消费者的购买习惯或者看整个人员的离职率，通过算法我们能做到千店千面。每一个店里面商品的SKU配置、库存，完全和我们靠经验感受到的是不一样的。

今天的婴贝儿，从我自己判断，算刚入门。因为很多管理上的、效率上的，现在算刚刚看到眉目，就是这一个亿花出去了，才刚刚看到眉目，这是零售人在数字化这条路上。我觉得只要随着你想要精益求精地不断追求效率的提升，其实在数字化投入上是没有终点的，都是刚刚开始。零售如果想真正地把规模做好的话，一定是靠科技驱动的，而数字化是科技驱动的一部分。

就是你再大的连锁，它也是一家店一家店组成的，如果今天你每一个店都能够通过效率跑赢同行，能够每天盈利，每一个从业者他在这里面有自己的归属感，我觉得这就是一个成功的连锁。所以说我们在这些年里追求单店模型，其实是对自己管理能力的一个提升，当做零售能管到单店、单品的时候，那么其实我觉得它就具备了做规模化零售的一个基础。

一个行业，特别是一个企业，最终能走多远，能做多大，其实人是基本因素，我觉得所有事最后都是"人"做的。从两个维度来看，一个企业发展得越快他其实对员工的要求就越高；老员工能够在企业快速发展、做大的过程中跟着企业的步伐，能跟上企业的节奏，我觉得这个"能跟上"是很稀缺的。

对。你这么看，原来他是一个从门店里出身的员工，他从管1个店到管10家店到管100家店，其实每一步的突破都好难，大部分人其实在管到10家店的时候就止步不前了。

其实对我来讲，婴贝儿这些年我们认为最痛苦的是人才的匮乏，母婴行业到今天为什么发展这么薄弱我觉得也跟自身的基础弱有关，然后在人这方面的吸引力和管理能力弱，造成跟外部的大零售打不通。

比方说沃尔玛的人去屈臣氏工作，他会很顺畅，而婴贝儿今天招一个屈臣氏和沃尔玛的人来他就要适应很久，甚至适应不了，其实我是觉得这可能是咱们行业的一个痛点吧。那么像门店里边，今天年轻的妈妈都已经是95后了，她到门店面对一群40多岁的大姐的时候她会觉得有代沟，所以说如何让一些老员工通过不断地培训提升能力，然后跟随企业、跟随消费者的变化能够适应，我觉得这是一个特别重要的点。同时，在企业做大的过程中还能够给予一些在过去做出过突出贡献的老员工一些合适的位置的调整。但是从企业的角度来讲吧，企业发展还是大头。不管任何一个人在过去做出过多么突出的贡献，一旦在企业发展过程中不能够胜任的时候，我觉得还是应该坚定地把他换到、调整到别的岗位去。

很多人说“你看在你们公司里面好像几乎没有你们家亲戚”，之所以会这样最简单的一个道理是，永远不能为了一个人去得罪一群人，这是一个对企业价值的尊重。

第二就是我们这些年在培训上，相对来讲要比别人做得好，所以说大家的综合的能力在不断地提高。

一定有平衡不好的时候。其实平衡得好的时候就是企业日子好过的时候，但是在现在整个行业不好的时候，企业今天盈利也大幅下滑的时候，那就是地主家也没有余粮嘛。再一个就是，在企业推动变革的时候，在革自己命的过程中，我觉得可能是大家说我下手最狠的时候吧。就是在变革面前、在突破面前，没有任何的余地可谈，要么你今天变，要么你今天离开。

我们有时候会跟员工谈，一个人今天在一个企业的成就是因为在这个平台上，离开这个平台，放到一个完全独立的个体来讲，其实没有那么好的效果。我们在跟大家聊这个话题的时候大家能认知到，所以对出去之后，自己是不是能够带着别人眼中那些光环，过去能不能为人创造价值，大家心里都有预期的。

其实我经常跟很多同事说，“你只要选择跳槽，应该就有70%的风险会失败”，它跟创业一样，其实很多员工他有这种意识之后，自己也会提高在这方面的这种防范意识。还有一个就是，你一个企业是不是能持续不断地给员工一些他想要的东西，我觉得可能在这一点上很重要。很多人觉得我的企业发展快，我提拔的速度也快，这个企业能给我的机会也多，可能这个事是真正地能够让大家留下来持续做的一个更强的动力。

一白遮百丑，企业发展好了什么毛病都没有。

要求高，他能有结果，他能是要求高的受益者，他就会留下来。如果光要求高了，多干了很多活，最后一分钱没多挣，我估计就翻脸了。

就拿周年庆的一个小案例给你讲这个故事。我们温州的这些合作伙伴其实都是原来的小连锁，10家店、8家店的。他们跟我说，这个周年庆我们总部的一群人到他那去讲周年庆的落地，第一天去给他们讲规划，带他们做计划，大概从早上7点钟做到了晚上10点，他们就已经有人说"不干了"“离职”，说他们从来没有被一群人逼着做计划做这么细。

那为什么我们这一群人能这么做？我觉得有两种，一种是咱们说的企业文化。所有人今天看婴贝儿这群人的时候，他首先是感觉到这群人比“他们”还拼，我们的人从早上7点钟一直到晚上10点钟一分钟都没有休息，然后我们所有出去支援的这些人，今天到这个市场之后没有什么吃饭，没有什么跟大家一块去客套，到了自己的岗位上，马上撸起袖子就干活。

对，这是他们特别感动的而且做的都是一些最基本、最扎实的工作。比方说推广，我自己到社区到做给你看，比方说调陈列，那是到了门店之后马上把货架的货拿下来，自己动手去做。就这些事情，其实我觉得一个企业的文化传承这是一个。

第二是有标准化。做周年庆的每一个点上的计划那是有完整的一套操作标准、操作流程的。对我们温州的伙伴来讲，这些东西他是没有任何基础的，当你用这种标准去要求他，其实一边培训一边带他们做计划的时候，到了晚上就有人崩溃掉了，但是为什么婴贝儿能做到呢？是因为它有一套标准化的流程体系。今天有婴贝儿的企业文化，背后给到他的一份信仰在坚持。后来我问他们，我说今天有督导崩掉了吗？他说没有。还有很多店长也是，我们周年庆之前要全员推广嘛，一说让出去马上就有店长要辞职，我说那结果呢？结果说老板挺给力，老板说你辞吧，我顶上去，我带头去推广。我觉得只有这种精神和态度，下面的人、其他的人一看，“哎呀，这事儿唬不住老板，那还是今天跟着做吧。”

而到今天的成果，我觉得是所有的核心。大家忙活了10天，一个门店10天卖了过去两个月的销售，那么所有人说我们再辛苦都值了，我觉得这就是回报，一旦门店的销售好了之后，门店员工收入肯定也好了嘛。

那么关键还有一种，大家憋屈了很久的心里的那种委屈和对这个行业的迷茫，通过这10天一下子全都没有了。

对。所以对于一个人来讲，其实大家也不是怕标准高，也不是怕累，怕的是没有结果。而作为一个连锁，你是不是能给予大家这些，我觉得非常的关键。一方面是底层的企业文化，另一方面是有标准的流程和制度。我觉得这是未来规模化、连锁必须走的一条路。

未来3~5年我觉得第一步会实现的是规模化吧。大家不管用什么手段、用什么工具，先形成规模。我觉得规模化首先能让大家觉得有归属感，能相互抱团取暖，能够相互学习。

再往后的话我觉得是规模化的精耕，就是你有1000家店，但是这1000家店瞬间没有战斗力，瞬间就能够被各种利益拉垮，我觉得这不是真正的规模化。那么经历过规模化之后，大家能够形成统一的企业文化，统一的标准化管理，然后能在今天跑赢你的竞争对手，能够有更高的效率，我觉得这应该是 未来的3~5年的一个归属。

第一是不离不弃的信心吧。如果说大家连活下去的信心都没有，我说我不做了，这就什么都没有了。首先是相信中国的出生，中国家庭对孩子的这种精细化的养护，我觉得都会给我们机会。那么在自己不同的市场，只要你找对了节奏，其实都应该会有一个不错的收获，我觉得这是信心。

第二我觉得是方法，就是跟谁在一起，越是难的时候越去减少无谓的冒险，越是难的时候越去找对人、跟对人。

都在尝试吧，新生儿少了后其实大家都在探索。我们其实是在0~3岁，现在探索着往0~12岁放，那么围绕着0~12岁孩子的营养和零食，是我们的重点，我希望未来把婴贝儿在消费者心中的定位变成一个婴童/儿童食品店，这里面有好吃的、有营养。那么我相信如果是能够让孩子们今天好吃的、口味好的、健康的能够到这儿来，把母婴业态进一步的细分，然后拆出一个儿童零食店，我觉得应该也是大胆尝试的一个路径。

山东的问题不是个例，中国的出生率从1700万现在都掉到了800万了，所以这是一个普遍性问题，是整个行业的问题。

大连锁相对来讲还好过一些，第一大连锁储备足，再一个就是在厂家那里大连锁在难的时候能拿到更多的厂家资源。

从咱们这个生态链里面的厂家、连锁，包括连锁里面的大连锁或者还有一些小连锁店，还有代理商，我是觉得都不好过，而且未来几年都会被重塑，未来的时候他们整体随着价格的下行，他们的营销打法一定会有大的变革。比方说在很多县城里面一个公司养不起专业团队，那么像代理商可能日子就更难了吧。我觉得可能未来他们的发展应该是个服务商，就是好多厂家靠自己市场下沉沉不下去，但是有很多代理商他在自己的某一个区域内，有一个团队，能够帮你完成市场的，比方说铺货，或者是市场终端的一些陈列，或者是门店的一些终端的要求，帮你去做，可能有那么一个团队能接四五个厂家，这样的话呢厂家给他的是服务费用，不再是原来垫资费用，不是物流的费用。

在今天对中小型连锁和单店来讲，我觉得他们和代理商一样，其实留给他们的时间不多，大家也充分感受到压力了。在各个省里面这种整合其实也是从中小连锁开始的，其实这条路我认为是没错的，但也别盲目，在这个行业里面，借着大家都觉得有这种危机感，趁机拿一套理论出来讲故事，然后就让大家交钱的这种人也有，就是手里有一些供应链的优势，然后今天来跟大家谈合作，但是供应链的价格稳不稳定，他今天是不是能够提供一个稳定的一个产品，然后能够有一定的利润，能够保证市场，能够控得住价？其实我觉得真正能做到的应该是不多的。

有了一定的产品，当产品同质化的时候，下一步真正支撑零售活下去的又是什么呢？除了零售之外，除了产品之外，我的人怎么管，我的门店到底多大面积合适，我一个门店里面有多少个SKU合适，我门店里面这个资金越来越紧张怎么能够少投点钱，其实还有很多背后的问题。

所以说我觉得大家应该从盲目地被割韭菜到选到一个好的，能够有一盘稳定的货的一个连锁，同时还能够帮助他们整体提升他们的运营效率，但是这个时候我觉得又是一个特别微妙的时候。因为整个行业不挣钱的时候，大家本来就很脆弱，挣钱的时候就是这次不行下次再来嘛，现在这个行业到了一个，这次要是乱来，下次就没有机会再来的一个时候了。

在这个点上我觉得如果给到大家一个建议，就是越是难的时候或者越是今天不挣钱的时候，越要小心投资，越要静下心来去思考，到底我现在需要什么？看对了病再去抓药吃，而不是病都没找明白就满世界去拿来就吃，有时候可能反而会适得其反。就是中小连锁要先诊病，再治病。

零售我们管它叫"人货客场财"。

"财"是一个结果性导向，那"人货客场"从不同的维度来讲，"人"，怎么样能够面对这些95后的妈妈们，你能够接得住，然后你现在这些人在这个行业都迷茫的时候，你有学习力，能给他们赋能，然后有个好的绩效导向，能让大家聚焦在正确的事情上。

"货"我觉得是最终消费者到你这来，他是要买到适合他的东西，而且现在经济不景气，消费者要求高性价比，其实是东西要好还要便宜，你怎么组织一盘好货。

这个"客户"我觉得是对你周围的消费者他们的变化，比方说现在大家都不愿意囤货了

你不能说还要几箱起，几箱才给人家送点东西，包括消费者现在不从众，其实有很多这种消费者的标签，那你怎么去判断他们的这种消费，怎么去了解你的消费者，进而组织货，组织你门店里面的这个内部环境。

"场"其实我觉得是除了货之外给消费者的一种体验嘛，其实也是一种效率的一个着手点，比方说从动线到追求坪效，到追求米效，到你的动线设计，消费者怎么能舒服，怎么能让顾客多停留，但同时还要尽量让顾客方便，其实这里面是一个非常深的学问。

我觉得这个话题在今天聊特别有意义。其实前面5、6年大家都不差钱的时候，没有人追求这个事，大家说投点就投点，哪个地方在攻城略地之间损失点就损失点，但是你看看当下这一刻，所有人手里的可支配资金是在快速地减少，那么到今天这一刻少到底了吗？我认为没有。今天奶粉继续内卷和零售业今天生存的艰难，其实都是把大家逼到了未来如果不是相互形成良好的协同，那么这条路就走不下去，但是未来真正地想形成效率的协同，那么是跟大连锁。

今年奶粉的这种淘汰来得非常快，大家前一段时间都认为这个注册制会淘汰一批人，觉得没有过的就倒了，过了的最少还有3~5年的一个周期。但我今天看好像是倒了的就死心了，但是你没有品牌力还拿到注册号的这帮人，我觉得反而会要经历一个更艰难的煎熬。因为消费者对品牌的集中化已经非常地强了，所以说在今天，中国奶粉行业的供应链的洗牌其实是在比我们以想象的快得多的速度在整合。好处是对头部品牌来讲，这个是一个很好的机会，因为市场虽然缩小了但是淘汰出局的对手反而更多了，然后我觉得 宜品应该是未来，最有希望成长的一个非常好的潜在的合作伙伴。