自2023年以来，渠道整合浪潮奔涌，整合势力百花齐放。但浪潮愈烈，矛盾愈显：联盟散伙、经营承压、供应链紧绷、利益冲突加剧等问题日益凸显……整合潮下，谁能稳立潮头？大潮之下，该不该入局？
4月27—28日，第四届中国奶粉品牌节将在中国·广州盛大召开。值此品牌节来临之际，为精准把握市场动态，我们深入一线走访调研，将交流干货整理为《品牌节走访记》专题。
本篇为专题第②篇，聚焦渠道整合浪潮之下，省级整合当前面临的现实困境与深层挑战。
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退出省级整合加入全国体系，怎么了？
当前，渠道整合已步入“战国时代”：全国性、跨省级、区域性渠道竞相圈地占位，多方力量同台竞逐。然而，不同整合体系在运营模式、紧密程度、供应链实力上差异显著，“整合后”的难题，正逐步浮出水面。
一方面，渠道的“选边站队”动态变化愈加明显。比如有20年母婴连锁，最初选择加盟A，去年又转而加入B；再比如1家母婴连锁，3家门店却合作了4个整合系统；更极端的案例里，一家母婴店门头直接一分为四，同时挂出四个招牌……这深刻反映出，当前仍有不少渠道持观望态度，不愿轻易深度绑定某一系统。
另一方面，省级整合与全国性渠道正面交锋加剧。一个典型案例是，某省级整合系统在全国性渠道入局后，内部成员被逐个击破、分化拉拢，最终联盟逐步被渗透瓦解。
事实上，这只是当前行业格局下，省级整合与全国性渠道激烈博弈的一个缩影。在走访过程中，我们既看到部分省级整合/区域整合体系推进受阻，也看到一些整合因成效不及预期而难以持续。
究竟是哪些因素，导致了省级/区域整合体系出现松动、甚至难以为继？
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渠道整合难成，背后原因何在？
据婴童智库了解，主要原因有以下四点。
一是整合偏于松散，难以形成真正合力。目前省级及区域性整合联盟，成员多为区域头部连锁与代理商，本身自主经营意识较强。如果内部仅靠部分产品供应链维持浅层合作，缺乏深度利益捆绑，极易各自为战，很难形成稳定、持久的协同合力。
二是缺乏具备绝对话语权的核心领头人。省级/区域性整合的优势在于集思广益，但协调成本天然偏高，若缺乏一锤定音的拍板人，极易陷入意见反复拉锯、推进缓慢的困境。正如有渠道商坦言：“有时候前一晚刚达成共识，次日便被推翻，议题反复议而不决，很难形成统一行动力。”
三是商品力不足，动销乏力。省级/区域性整合擅长本地化、差异化选品，但在“王牌产品”的供应链上相对薄弱。有渠道反馈：“同样的产品，在别处卖得好，到我店里却走不动、起不了量。”这也直接导致部分成员转而选择其它更具产品优势的整合体系。
四是发展理念不同频，合作难以长久。当前市场参与主体多元、定位差异明显，联盟内部在理念契合上面临不小挑战。主要表现为两类矛盾：一是代理商与零售商合作，底层经营逻辑天然存在差异，很难做到步调一致；二是加盟体系与直营体系协同，运营模式、市场打法各不相同，实际落地中协同难度较大。正如有渠道商所说：“直营体系更侧重消费者服务，加盟体系更侧重规模拓展，发展重心不同，很难整合到一起。”
那么，这背后值得我们警惕什么？
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整合深化，应警惕什么？
今天，母婴渠道的整合进程正在加速深化。在这一过程中，“整合后”的各类矛盾将愈发具体，也对整合体系提出了更高、更严苛的要求。
一是警惕整合过于松散。一方面必须明确核心领头人与决策机制，做到关键事项有人拍板、高效推进；另一方面要真正打通供应链共享、会员服务互通与运营协同赋能。换言之，必须从“松散抱团” 走向 “实质整合”，否则即便短期能够结盟，也很难形成持久合力。
二是警惕缺乏“王牌产品”。渠道整合，首当其冲的就是供应链的博弈。如果没有能走量、有利润、够独特的核心产品支撑，就很难抵御全国性供应链带来的直接冲击。
三是警惕理念不同频。整合联盟，贵在志同道合。若双方在经营模式、企业定位上无法同频，不仅消耗内部资源，更会瓦解整合的向心力与发展动能，合作终将难以为继。
当前，行业洗牌日趋激烈，不少门店在市场波动中节奏失稳，甚至因急于求成而陷入误区。而婴童智库曾多次强调，整合成功的关键在于：供应链、运营效率、会员服务三者协同。
因此，门店无论选择何种发展路径，都需以强供应链为底盘，以降本增效为抓手，以消费者体验为核心，扎实修炼自身硬实力，才能在行业大浪淘沙中行稳致远，实现突围破局。
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