疫情后的这几年，母婴店尤其困难，有的一夜之间“崩盘了”，有的关掉了亏损店，有的寄希望于“熬过去”，也有的在尝试品类升级、服务项目、调理型门店等，但所有的“熬过去”、所有的变革，只要忽视了“流血的严重性”，或者说流血＞造血，大概率会出问题，走不长远。多数母婴店可能正在流血，却不自知！《奶粉圈》新媒体在这里直击6种流血情形。

供应链优势是母婴店盈利的关键，没有优质的供应链，没有核心的毛利产品，将会在源头失去优势。做得好的母婴店，一定享受过或正在享受优质供应链的红利。疫情后的这3年，品牌集中化加剧，供应链快速变化，商品盈利能力大幅下降，找不到毛利产品，得不到市场服务，将导致供应链流血，再选品成为关键。

门店规模大了、数量多了，就涉及到管理和后台的支撑，超过5家、10家、20家就面临采购、市场、运营、推广、客服等配置，不配置，规模上不去，配置了，规模可能还是上不去，还导致流血。有母婴连锁3000万生意时搭建后台，增加了采购、财务、营运、推广、客服等10来个人，一年算下来，薪资福利增加了近百万，库存滞销损失了十几万，促销开支等增加了40%，全年净利大降2/3，无奈裁掉后台，生意陷入窘境。后台好久建，建多大？这是个问题，不少母婴店败在这个问题上，后台管理的流血不可小觑。

随着奶粉品牌的集中化，市场竞争激烈，价格战愈演愈烈，很多母婴店主推乏力，一方面，只能销售低毛利商品，高毛利商品滞销，难以维持顾客忠诚度，无法提高客单价，另一方面，陷入价格战，知名品牌价格越卖越低，导致前台销售流血，0毛利，甚至负毛利，卖一听奶粉，亏20元钱！

“不管产品利润多少，卖出去才是钱”，不少母婴店库存盘点、财务工作没有建立基本制度，执行不到位，缺乏风险防控意识，导致食品、棉品等库存丢失、滞销、过期等问题不容小觑，“不盘不知道，一盘吓一跳”，此外，还可能涉及到扩张过程中的经营贷款、授信、信用卡等情形，财务成本凭空增加了很多损耗。

90、95后妈妈对新场景、体验感要求高，装修成本也在提升，但有时投入了装修成本，但没有起到对应的作用，投入价值大打折扣，此外，一旦门店关闭，再昂贵的装修费用都归零了，甚至找人拆迁回原样，还需要付人工费，成为负资产。

人才的专业性决定了母婴店的服务能力，人才培养难、专业性不足、维护不了客情、效率低下、人员流失，缺乏主推能力等，都将导致门店流血，缺乏活力，陷入招不到人、留不住人、没人服务的恶性循环。

写到这里，笔者后背发凉，多少母婴店倒在了流血的路上？又有多少母婴店能够避开流血的漩涡？

结合在8月23日，华为任正非高喊的“活下来”：“华为应从追求规模转向追求利润和现金流。把活下来作为最主要纲领，关闭盲目扩张或盲目投资的项目；砍掉有投资风险的项目、砍掉一切不赚钱的业务”。这或多或少能给母婴店一些警醒：“避免流血”、“重视造血”。如何做到？

首先，需做好门店梳理和规划。这是一个关键问题，母婴零售竞争激烈，问题不少，但市场机会肯定存在，只有强者才能“活下去”，母婴店需找到自己的竞争优势，修炼内功，主动坚持下去进行差异化经营，或转型升级、或融入大平台、或开始收缩战线，降低经营风险，比如继续做好专业化，做好奶粉+营养品+零辅食的母婴食品品类，找优秀供应商或平台协作，或者转型调理型门店、精品店、乳品专卖店、健康食品店等，要有“熬下去”的准备。

其次，需做好降本增效。母婴连锁需主动止血，调整亏损门店，或关闭或缩减店面，减少低效人员，停止无效投资，降低无效库存，提升门店运营效率，为公司现金流、利润流服务，确保能够“熬下去”。

再次，做好供应链优化。一定要保障区域内产品的供应链优势，既要有引流产品，也要有利润产品，奶粉仍然是经营的重心，大品牌之间的竞争加剧，对渠道的投入也会增大，把握品牌的渠道下沉机会、精耕机会和品类机会，比如羊奶粉、有机奶粉、特医食品、儿童奶粉、中老年奶粉等，同时挖掘潜力产品，做好压力承接，与供应商联动，打造核心产品，提高造血能力。

第四，做好精细化管理。以消费者满意度为核心，提升运营效率，重构人货场体系，提高库存管理、财务管理、后台管理能力，提高门店运营能力和一线销售技能，沉下心来，扎扎实实做好零售工作，提高门店主推能力，用系统和工具提高顾客服务能力和会员管理能力，抓内功、提效率。

最后，加强人才培养。打造适合门店发展的后台和前台体系，提升管理人员素养和效能，加强店员专业性提升，做好人才评估，提高人效，提高主推能力，支撑门店发展。

市场始终在变化，在发展成熟之前，仍有机会，当机会来临的时候，你能否轻装上阵？留给母婴零售同行的，将是系统性思考、系统性变革、强强携手、共赢母婴生态。

停止流血、开始造血，从现在开始吧！

（责任编辑：利佳洵）