上一篇精耕的力量我们聚焦了“窜货乱价”问题，许多从业者感触颇丰，纷纷在后台给我们留言表示，“价格体系的崩塌，窜货乱价只是外忧，同行打价格战才是内患！”还有经营者说“我们不仅要和电商比低价，还要和同类门店比服务，这不是强人所难吗？”
诚然，疫情重创下的实体门店复苏艰难，不少经营者已经走到了“去”与“留”的关键路口。部分消费者只认低价，除了打价格战别无他法？大企业都在降本增效，精简门店才是王道？国家利好实体经济，再不扩张就晚了？面对市面上的种种杂音，门店经营者左右为难，不知何去何从。
针对从业者的迷茫与困惑，奶粉圈“精耕的力量”第三期特邀渠道大咖，直击门店经营痛点，分享自身独到的经验，帮助母婴从业者拨云见日，以精耕制胜寒冬！
◎刘江文—海南南国宝宝执行董事
当前，国家经济增速放缓，新生人口断崖式下跌，渠道饱和，品牌饱和，市场内卷乱象环生，母婴行业近30年来出现方向性的大拐点，从过去无序、野蛮、投机、短暂的30年，到未来专业、健康、稳定、长期的新常态。
母婴行业也将进入专业精耕的时代，零售的未来是整合和自有产品，整合方面是抱团取暖，净化市场，留强汰弱，扶强打弱，推动渠道集中化进程，并享受集中化最大的红利；自有产品方面为是否善于推广自有产品，价格体系是否稳定，利润能否有保障等。从这个意义上讲，母婴店打价格战没有出路，打到最后没有赢家。零售的未来是整合和自有产品，脱离了这个趋势就容易出现问题，一定要规避。同时开新店不如整合门店，存量时代，相互整合、强强联合才是更好的发展出路。
◎张晋滔—江西豆豆母婴创始人
大家都在讲存活和突围，涉及到价格战，打还是不打，新店开还是不开这样的问题，只是选择不同而已，没有对和错。不在于一定做或是不做，而在于公司能否根据自身的竞争力和自己的市场情况，来做出一个阶段性的打法。我觉得现在最核心的问题是“我们得活下去”，并且在活下去的过程中找到自己独特的核心竞争力，作为一个零售行业，最核心的是两个竞争力，第一是找到并打造自己独特的核心资源，比如供应链、人才体系或店面资源等，能够去比别人活得更好。第二个是要有自己的管理体系和复制体系。任何一个企业只有通过管理，才能够让自己的企业效率和自己的效益得到提升，并且形成一套体系，才能够让自己发展和壮大，而且可以复制。
◎陈建宁—广西柳州爱婴站总经理
大环境很难，关键要看怎么做，才能让自己活下来。重视店铺的质量而非数量，把握好店铺利润。基于对市场的了解，机会增长点要当机立断，快速布局；同时，提升自己的内功，精耕细作。做好零售服务，做优经营质量，强化专业服务水平，特别是在商品分析、销售分析、会员管理等方面加大投入。完善的管理制度、成熟的会员搭建体系、极具竞争力的专业服务才能助力门店在市场竞争中抢占先机，带动门店挺过行业寒冬。
◎明炬—安徽宁国点点母婴总经理
商业的本质就是为了谋利，每个人都有自己的立场，没有谁能够随意地批判谁。价格战还是要打，针对压力较大的奶粉，我会快速进行平整化，把仓库的压力减少，但这不是长久之计，这只是应对市场恶性竞争的应急之策。门店的可持续发展并不能只打价格战，成长到一定阶段需要门店自我成长和蜕变，否则同质化严重，并不会给门店发展带来新的突破。门店需要加强精细化运营，通过社群及抖音等线上媒介，多渠道触达消费者；同时，聚焦专业服务, 从细节出发，解决客户关键痛点，建立深度消费者黏性。
◎欧家斌—安徽五河亲子家园创始人
价格战的真正受益者并不是消费者，而是行业，它将整个行业的进程和淘汰率短时间内进行大跨越式提升。面对价格战，适者生存，大家功力深厚与否一览无余。现在市场很严峻，价格战要打，但是价格战的同时一定要留有后手。门店在以部分奶粉做引流时，更要提前准备如营养品、零辅食等更优质的品类作为利润支撑来源；长期来看，母婴店需要细化自己的目标客群，明确自己的店铺定位，提升专业化的服务能力。做好经营分析，通过精细化运营牢固门店防火墙。
◎施之—湖北当阳丽橙宝贝总经理
现在讲求母婴综合体，全家吃喝玩乐在一起，是一个很好的消费场景，商场是未来母婴实体店的趋势。增强门店硬实力，母婴实体店要借助商场自有流量，重构母婴消费场景。升级门店装修风格、陈列模式、服务场景设置等，迎合新生代宝妈的审美及需求变化，集商品销售、互动体验为一体，加强与消费者的情感交流。同时，母婴店需重视门店导购专业度提升，增强门店软实力, 建立与顾客的长期信任，使之愿意为门店“买单”。
◎杜晓娟—浙江宁海新人类总经理
近两年生意确实很难做，窜货乱价习以为常，但是粘性深的老客仍然还在，他们在婴幼儿食品上还是更相信开得久的、专业性强的门店。当下，亏损边缘的门店需要加速调整，经营不错的就继续坚持。在布局母婴店时，要挖掘优势区位，布局优质社区店。综合社区店有着长期稳定的客情，能够及时满足消费者需求。特别是疫情期间，其服务属性就得到了充分体现。综合社区店既作为刚需支持，又能满足最后一公里服务需求，这一点市场特性将很难被替代。
◎虞迎春—浙江宁波虞家宝贝总经理
衡量是否亏损，是开关店的决定性因素。我们每家店采用独立财务核算的方式，如果有门店持续亏损3个月，我会加速进行调整，核心是关注门店的收支点位。一定要把账算细，算到每一平米上，算到每一个员工的人头上，才更有利于运营管理和目标的达成。坪效和人效可以说是降本增效的关键，门店需要根据自己的运营模式，和同行业、同类型的母婴店进行比较，进一步反馈和优化经营中的问题。今天于母婴而言，要想更好地活下去，一定要抓好核心品类，做好精细化运营，降本增效。
◎张冬莉—河南张书奶粉专卖副总经理
我们主要以社区店、街边店为主，也布局了部分优质医院店，开店的关键在于如何高效管理门店。首先，需做好门店梳理和规划，找到自己的竞争优势，修炼内功；再次，做好供应链优化，把握品牌的渠道下沉机会，挖掘潜力产品；最后，门店精细化管理，以消费者满意度为核心，聚焦新客开发，提高门店主推能力。要有“熬下去”的准备，该优化即优化，该止损即止损，轻装上阵，保持公司产品、团队的高效运营，保持市场竞争优势。
◎熊礼贤—河南小小熊连锁总经理
对于开不开店，要充分考虑到区域市场特征以及不同类型门店的业态特点。这两年大家都在关店，但是对于有渠道、有实力的企业来说却是门店整合扩张的好机会。我认为医院店是必须要开的，医院附近是触及孕产群体的桥头堡，可以源源不断为门店引流，做到“小店服务大店”。同时，社区店、街边店用户比较固定，需要精耕消费者，珍惜每一位顾客，精细化运营自己的客户, 释放门店顾客消费力。
伴随着疫情管控放开，各行各业即将迎来新一轮洗牌，母婴行业也不例外。想要赢，前提不是抓一手好牌，而是仍然坐在牌桌上。有人三年磨一剑，进攻的号角蓄势待发；也有人享三年护身符，为躺平找足借口。正所谓“退潮后才知道谁在裸泳”，疫情究竟是有为者的“绊脚石”还是无为者的“挡箭牌”，潮水退去，立见分晓。
2023的号角已然吹响，内卷过后，碾压来临。对于母婴从业者来说，身位决定地位，态度决定高度，变的是应对未来的策略，不变的是一以贯之精耕的内核。下一期“精耕的力量”收官之作我们将关注到人才领域，探访“金牌导购”背后的故事，帮助经营者以人才的力量赢得顾客信任。同时，敬请期待奶粉圈&奶粉智库即将隆重举办“精耕的力量·2022年终演讲”，提前扫码预约，迎战市场，快人一步！
（责任编辑：利佳洵）
