今天，《整合潮》专题之代表性渠道·大咖说第三期，我们和阿拉小优创始人李茂银进行深度对话。从2006年创建至今，阿拉小优整合的门店已超5000家。今年8月，阿拉小优还将新整合门店1000多家；另外，去年阿拉小优牵头重组的童萌惠，不算阿拉小优的门店数，就有1500多家店，其中直营店超800家。

阿拉小优的整合速度为什么如此迅速？它如何赋能被整合门店？……今天，我们依然采用“一问一答”的内容形式，原汁原味地把渠道观点呈现给大家，也欢迎大家文末留言交流与探讨。

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奶粉圈 ：您发起渠道整合背后的缘由？

阿拉小优李茂银 ：从2006年开始做阿拉小优的加盟，渠道整合我们已经干了17年。经历了母婴渠道从无到有的过程，见证了母婴渠道由盛到衰的过程，正因为经历过，才深刻意识到一些问题：①现在的母婴店遇到了前所未有的挑战，高度分散的格局中，不具备或没有足够的资源整合以及模式创新的能力，抱团才能更好发展。现在到了生死存亡的时刻，必须要去干这个事情。

②母婴店是一个非常优质、廉价的流量入口，它是非常好的社会资源，它可以立足母婴，放眼整个零售服务或者消费服务。如果不把这些资源整合好，让门店慢慢关掉，实际上是一个很大的社会资源浪费，也会失去一个很好的机会；③原来整合难度大，现在难度小的主要原因是以前大家都很挣钱，现在越来越难，天时地利人和，现在就是整合相对容易的时候。

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奶粉圈 ：阿拉小优的整合模式有哪些核心竞争力？

阿拉小优李茂银 ：我们有基础规模，不是从0开始，总的来看有几个很好的优势：第一、有一定体量的基础规模。目前，阿拉小优门店数量超5000家。另外，去年下半年，阿拉小优牵头重组童萌惠，有67个亿的零售规模。基于我们庞大的门店基础规模，能够争取到上游品牌的更多资源和支持。

第二、我们干了17年渠道整合，跨过了很多的坑坑坎坎，既有成功的经验，也有失败的教训。我们应该是业内少有的整合时间最长、经验最丰富、趟过最多坑的整合发起者；第三、我们的出发点是让门店活下来，这种利他思维更容易得到门店的接受和认同，可持续性更强。

第四、线上线下一体化的运营能力和经验。今天的零售很难分纯线上和纯线下了，现在门店的销售额接近一半是送货上门，如果单纯从线下去整合他们，这条路走不通。如果我们的商品在合作门店占到相当比例，我们可以帮他做代运营，活动策划、会员沟通、社区营销、直播等通过一个机器人能够管N个店、N个群，极大提升效率，节省人力成本。

第五、阿拉小优是全国性加盟连锁，覆盖区域广，各地品类结构差异大，我们没有整店输出，采取店中店模式，店中店的产品由平台直供，合作的都是头部品牌的专供品，能从商品供应链上赋能门店。并且，这两年母婴店的现金流非常紧张，我们还能提供供应链金融的一系列支持。

因此，我们开发了嘚開杺在线销售系统，把门店经营在线化，当消费者在线上商城购买奶粉时能同步推送营养品、零食、用品等活动信息，解决连带销售问题。同时我们还在线提供全家化的有竞争力的商品，通过社群营销的方式推广，帮助门店拓品增效，解决消费者不进店的问题。

而嘚開杺全家化模式是采用社群营销+一键代发模式，通过私域营运获得订单，平台统一发货，不需要占用门店资金、库存和牌面，没有风险的拓品引流增效，还会辅以爆款模式。如此一步步深入，用新零售模式将门店逐步转变为引流、服务的社群营运平台，真正实现以母婴为入口的全家化资源整合平台。

目前，我们店中店的发展速度挺快，除了西藏、新疆和内蒙古三个地方，各个省级运营中心基本建立完成。今年，我们计划500万人口以上的地级市，每个市整合100家门店。500万人口以下的地级市，每个市整合50家门店。

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奶粉圈 ：什么是整合成功的关键要素？如何维持渠道间的粘性？

阿拉小优李茂银 ：这个关键要素很简单，第一让别人赚到钱，这点最核心；第二作为整合方，要有创新和与时俱进的能力；第三要有利他精神，大家才能携手共赢。而不是只想着去整合别人谋私利，这种思想一定做不成。

维持渠道之间的粘性，我们通过三个步骤来解决：第一步让大家先拿到既有品牌力又有毛利的产品，让他先赚到钱；第二步他赚到钱时，我们的商品在门店的销售比重占到一定程度后，他就愿意主动换店招和系统。换了系统后，我们的营运指导就会更加深入。另外，后台每个月都可以出具门店的经营诊断报告，会清晰看到门店哪些指标有问题，然后如何改善，提升经营效率和质量。

第三步我们的门店数到一定规模时，以及门店对线上线下一体化工具已经熟练到一定程度后，门店的主要盈利已经不再是卖母婴产品赚差价了，更多靠衍生产品和服务。比如最近我们正在谈一个项目，现在家家户户都有车，门店只需要转发汽车保险信息，成交一个订单就能赚100多，而且门店会员还能享受大力度的折扣优惠。相当于帮门店开新引流且赚到钱，还能增加门店和会员之间的粘性，门店也不需要垫资。

我们的终极目标，把母婴店老板变成一个标准的社区团购的团长，总部平台不断输出资源，店老板只需要在当地服务好自己的会员，赚更多的钱，进而也增强我们和渠道之间的粘性。

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奶粉圈 ：整合推进过程中，遇到的难点是什么？如何解决？

阿拉小优李茂银 ：现在难点主要有两个，第一个经过这些年的曲曲折折，门店已经元气大伤，战斗力和斗志不如从前。很多人的观望情绪比较严重，有点没有斗志了更多是观望看看；第二个传统母婴人对互联网工具的排斥心理比较强，积极性不够，不只是我们的嘚開杺，还包括美团即时零售、抖音本地生活等，这是我们现在遇到的最大的难点和问题。

产生的难点只能一步一步来解决，第一树立标杆，让其他人看到标杆门店这么干就能赚到钱；第二不断教育，我们在这条路上走了不少弯路。2021年，我们当时计划整个阿拉小优一起转型升级，但很多门店的思维跟不上，我们只能进行管理分级。跟得上我们思维的统一发展模式，跟不上的门店还是老模式，卖他自己的商品能活多久算多久。后来，我们发现这样做不行，虽然效果还不错，但我们这样调整的速度跟不上整个行业变化的速度，或许等我们调整完，整个行业已经是另外一片天，我们可能也活不了。

因此，去年我们又重组了童萌惠，和几个核心股东一起树立了更大发展目标，明确了今年工作的战略重点。第一件事情是与各个品类的头部品牌建立合作关系；第二件事情是快速拓展门店，通过店中店模式去广泛覆盖和发展，快速构建整个渠道网，解决发展速度的问题。

其实，店中店也是整合过程中一个很好的过渡，能够降低门店顾虑，提升整合效率。现在想要很多门店一步到位把店招和系统都换了，门店会有一些担心和顾虑。那我们就先在你的门店里再开一个店，你可以跟着我们走一段时间，如果感觉不错，你自然而然就把店招和系统切换了。如果门店觉得店中店不适合自己，对他来讲也没任何影响。

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奶粉圈 ：整合潮之下，渠道还会发生怎样的变化？

阿拉小优李茂银 ：整合是必然趋势，每一个行业都是这样，到一定程度它一定会集中，尤其是母婴。因为太过分散，母婴渠道集中的速度还会更快。比如奶粉行业，第一次配方注册之前，前十品牌的销售占比才40%左右，现在前十品牌份额已经超80%。未来几年，我们预计会有四、五个规模型连锁占到线下零售一半以上的份额。

门店数量究竟会减少多少，已经不那么重要了，因为从没有人把门店数量统计准确过。门店发展可以定性，但没办法定量，关键的不是门店数量的变化，是渠道结构的变化，这个才更要命。未来渠道会形成几大连锁主导，网红店、精品店、调理型门店为点缀，一大批低成本的社区服务小店做补充的格局。

我们更看好门店合伙制的发展模式，纯直营很难做，压力过大。母婴店有两个核心基因，一是专业性，二是服务个性化。要把专业性和服务个性化同时做好，必须是店老板或门店股东，一些职业经理人没办法全力以赴、用心去干好这些事，这是母婴纯直营店干不好的关键。我们在12年前就把直营店全卖了，全心全意做渠道整合。

从此次深度对话中，我们通过更全面、多维、独特的视角进一步了解了阿拉小优的店中店模式、核心竞争力、未来的渠道格局……，以上内容为李总部分观点整理，原汁原味呈现给大家。还想看更多精彩观点？敬请持续关注《整合潮》专题系列内容。

（责任编辑：利佳洵）