跨省级头部母婴连锁作为渠道整合的发起者、参与者与推动者，与他们对话能够深刻洞察渠道整合本质与趋势，并更好把握大势下的挑战与机会，也利于大家调整应对姿态，及时应对。今天，《整合潮》专题之代表性渠道·大咖说第六期，我们围绕整合模式、渠道发展、整合趋势等话题，和有着“西北王”之称的喜阳阳爱婴董事长王伟国进行深度对话。

喜阳阳爱婴自1996年成立至今，已精耕母婴行业25年，现直营、加盟合作门店达1100+，跨省级布局了新疆、甘肃、青海、宁夏等西北四省，是西北地区颇具影响力的母婴连锁。现在，我们通过“一问一答”的内容形式，把喜阳阳爱婴董事长王伟国的观点原汁原味呈现给大家，也欢迎大家文末留言交流与探讨。

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奶粉圈 ：您的模式核心竞争力在哪？具体从哪些方面赋能被整合的渠道？

喜阳阳爱婴王伟国：①供应链资源：喜阳阳爱婴在省会市场，接触的品牌商中大品牌比较多，而且我们在新疆有绝对的供应链优势。另外，我们有直营店、也有分销加盟，可以和品牌方直接合作，拿到更多优质的上游供应链资源，品牌方也愿意和我们这样的大系统合作。进行整合之后，我们会把独家的、自有的品牌资源共享给合作门店，提升他们的供应链能力。

现在，我们定制化的品牌和产品越来越多，包括奶粉、营养品、服装等，原来他们的服装都是自己到批发市场去采购，现在我们直接和厂家合作。厂家来我们当地开订货会，大家能够直接和厂商对接，供选择的自有品种也更丰富。

②优势互补：喜阳阳爱婴在省会市场，尽管竞争很激烈，但我们有品牌，也有开店成功和失败的经验。并且，我们在地县市场的合作伙伴小石头、宝贝家、大阿福等连锁已经是当地头部母婴连锁，有相对成熟的发展模式，还有地县市场的资源，我们之间的合作正好优势互补。

③降本增效：我们全部合并了人财物，包括财务、库房、ERP管理系统、采购、物流等，也对人员进行了调岗和优化。比如原来我们有5个库房，现在合并成了2个，并且全部合并定仓结束。另外，我们直营店、加盟店的ERP系统已经全部统一，8月份已经实施完毕了！通过这些调整升级，我们的房租、人员、物流、管理系统、后台都精简了很多，效率也有提升，这些降下来的成本就是利润。

④线上线下布局：最开始我们微商城是基于腾讯电商做的，但后面腾讯暂停了这个业务，所以从2014年开始至今，我们都不断到浙江、上海、北京等地学习电商和新媒体营销，致力把线上线下打通，让消费者在各个场景都能实现购买的闭环。目前，我们已经实现了线上线下全渠道布局。赋能合作伙伴有了线上商城，同时我们在美团、京东到家、饿了么，包括未来在抖音小店上进行统一开店，把原来的一家店，向线上开5家店。这样大家的销售渠道更广了，不仅做私域流量，也做公域流量。

⑤经营赋能：喜阳阳爱婴有25年的开店经验，并且一直处于竞争激烈的省会市场。多年来，为更好应对竞争，我们形成了体系化、成熟、创新、先进的营销方案方法，包括门店陈列、月度销售奖励方案、店长导购绩效考核、月营销规划、节庆营销规划、大型嘉年华、博览会等，这些我们都赋能给合作门店。

⑥总部补贴加盟店：在我们的后台，能够清晰了解到合作门店的实际销售情况，对于一些品牌，公司总部给到合作门店补贴，提升他们在当地市场的竞争力；对于核心产品，我们安排培训、做激励方案、减少竞争品牌，帮助合作门店抓住流量产品的流量，做好自有品牌的销售。

⑦上游溢价能力增强：我们进行整合之后，对上游的溢价能力就比较强了。以前可能是一些千万俱乐部，现在一些奶粉厂家的大品牌就可以进入亿元俱乐部，厂家给到我们的资源、独家定制化产品也更多了。

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奶粉圈 ：您怎么确保模式落地的持续和成效，维持渠道之间的粘性？

喜阳阳爱婴王伟国：在合作之前有几个核心问题大家一定要确认清楚。一是分利机制；二是近期目标和长远目标；三是分类机制，包括责权利的分工。归根到底是思想的统一，是企业文化和价值观的统一。

因为在这之前，每个人、每个公司都有自己的习惯，合在一起就只能有一个统一的度量衡。首先就要把公司的架构说好，然后把人员、责权都划分得很清楚，并将这些东西在合同里进行约束。把游戏规则定清楚，把可能出现的各种问题都提前规避。

对于公司的未来发展方向和长期目标，所有股东们已经达成了共识，必须由公司领头人董事长说了算，其他股东无条件执行落地。我们叫婴童联盟公司，主营品牌、主推品牌，大家必须无条件列为经营的核心。

在门店经营上，如果我们有一些想法和探讨，就先找一块试验田去试，试出来了再根据天时地利人和去做，要不然得不偿失。

在分利机制上，我们是投资占一定比例，销售额占一定比例，给公司带来的利润占一定比例。

我始终有一个原则，联盟就跟联姻一样，在谈对象时，大家要把眼睛睁大，把每个人身上的毛病缺点都看清楚，把这些问题摆到桌面上去探讨，只有达成了共识、价值观一样了才能合作。但合同签了之后，就要睁一只眼闭一只眼，不能再去挑对方的毛病了，一家人不能说两家话。这时，就要想着怎么走得长远，怎么把大家庭过好，心往一处想，劲往一处使。

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奶粉圈 ：您今年还有扩张的计划吗？

喜阳阳爱婴王伟国：我们整合做得非常低调，没有开发布会，也没有在行业里去宣传，我们想着先干实际的事情。尽管没有宣传，但因为我们现在应该是同行里甘青宁区域销售额、市场规模最大的一家公司，并且我们在银川成立的分公司销售情况也非常不错，一些其它连锁关注到就来找我们合作，我们也吸纳了一些新股东。

但我们还是想慎重，一是吸纳的新股东要先高度认同我们，才能进一步合作。二是我们不想盲目扩张，先把现在的市场做好、做透，优势更加凸显以后再扩张。

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奶粉圈 ：喜阳阳爱婴发展了25年，从0-1，1-N的过程中，您做对了哪几件事情？

喜阳阳爱婴王伟国：第一、优胜劣汰、与时俱进，及时根据市场变化去改变。我从来不觉得自己的能力有多强，只是带着一帮愿意在这个行业里好好干的人，愿意在这个行业里精耕细作的人，愿意在这个行业里专注的人，正好我们走到了一起，不离不弃。

三十年河东，三十年河西，现在我们从河东走到了河西，万事万物都要抓住事物发展的规律，做迎合市场的事，比如该扩张时就要扩张。我们在这么多年的发展中，一直在追求数量和质量的一个平衡。包括门店数量、人员梯队等。我觉得，有些连锁做得很精，但是门店数量不够；有些扩张的门店数量很多，但是门店质量、单店盈利能力不高。

第二、做企业要做得有温度，我们不能做急功近利的事，也不能做卸磨杀驴的事，更不能做人走茶凉的事。我们实际上是一个合伙人公司，从我1996年开始做母婴，我就没想过要把这个公司做成自己的，或者说兄弟俩的。因此，公司的财务、人事、分享机制、分利机制全都公开透明。我们公司的股东、高管、员工都非常稳定，跟我干了十几年的员工都有上百人。

当然，一个团队也不能全都是老人，也需要新鲜血液，我们就“老中青”搭班子，人尽其才、物尽其用，让老人助力公司搭建人才。现在老员工比较多，我们就把自己的直营店让他们去承包，他们想承包公司哪些赚钱的门店，公司都支持他们，以及鼓励他们去开店。

第三、要勤奋、用心、耐心。做一件事情，就要心无旁骛，所有的精力全都放在这一件事情上，不能三天打鱼两天晒网。做零售，就要把零售做好，主动去研究零售有哪些新模式，不断尝试，根据市场变化来调整自己的经营策略。另外，你还得有耐心，不能遇到挫折就放弃了，关键要集中各种优势，知道如何互补，和更有优势的合作伙伴一起干。

第四、我们抓住了风口，“飞”起来了，但最终还是要落地。我开了25年母婴店，成功经验有，失败的教训也很多。有时候人总觉得自己无所不能，实际上不是你的能力有多强，只是这个时代造就了你。我们只需要比别人掉到坑里的次数少一点，掉的坑不要那么深能爬上来就好了。所有同行在走的弯路，我们在发展过程中尽量去规避。一个企业也是这样，既要有抬头看路的、有前哨、有侦察兵，同时又有指挥官，形成一个有机的组合。

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奶粉圈 ：您怎么看当下渠道的整合潮？

喜阳阳爱婴王伟国：这是时代的产物，从春秋五霸到战国七雄，再到秦始皇统一，万事万物的发展规律都是这样，合久必分，分久必合。比如说奶粉行业，以前是进口品牌占主要份额，现在伊利、飞鹤、君乐宝等国产品牌又起来了，原来是西风压倒东风，现在是东风压倒西风；再比如以前出生率很高，今天出生率很低，这都是人不能左右的发展规律，现在是形势倒逼着你去做整合。今天，上游头部品牌越来越集中化，母婴渠道也逐渐集中化，同时母婴商品的销售渠道又在分散化。我们只需要在事物发展的规律中去做迎合市场的事情就好了！

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奶粉圈 ：以前也有不少整合案例，但基本没有成功，您觉得今天的整合它是否能够成功？

喜阳阳爱婴王伟国：整合不成功的原因，第一是目标不明确，责权利分工不明确，并且大家的价值观不一样。很多思想性的东西没有统一，大家感觉好像很稳，但实际上还是一盘散沙。

另外，人性有自私的一面，刚开始大家想的很美好，讲的也很美好，可每个人都有自己的考量，并且留后路，导致一看形势不对就撤退。但我们婴童联盟每一个股东都没有后路，我们认为只要大家的目标是一致的，就必须放弃小我，成就大我，充分沟通，换位思考，不计小利，为大家的整体利益考虑，那最后肯定就成功了。

（责任编辑：利佳洵）