“破局之法,精耕之道”。欢迎大家来到由中国航天事业合作伙伴宜品乳业集团独家冠名的母婴行业首个高端访谈栏目《精耕者》第一季,本期对话嘉宾中亿孕婴总经理陈跃,其就创业经历、门店产品结构、自有商品、性价比、数字化打造、零售洞见等大家关注的内容做了深入的分享,观点深刻,干货满满!
以下为访谈视频全文精编
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:作为创始人的角度来讲,您怎么去介绍中亿,怎么去定义中亿,然后中亿的核心竞争力是什么?
中亿孕婴总经理陈跃:
中亿孕婴我认为是为中国亿万妈咪宝贝服务,提供非商业服务的一家母婴连锁机构。今天我们也在思考,中亿到底如何去定义?中亿即专业,专业是中亿的这么一个关键词。
于消费者来讲,我们是热情专业,认真负责;于我们的供应商、我们的加盟商,和我们一起是互信共赢,同创未来。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:回顾过去的创业历程,如果用3~5个词来概括,您觉得怎么来形容这一段创业历程。
中亿孕婴总经理陈跃:
我想第一个词是艰难。
因为我创业初期只有10个平方的商铺,就这样一步一步走过来,今天翻开笔记本,里面全部写的是艰难。
早期不光是我,包括我们加盟商创业过程当中,为了节约钱,晚上就睡在门市铺里面。没有钱,要东拼西凑,也由于钱少,要到批发市场去进货。所以那个时候几乎都是起早摸黑,不分白天晚上,不分节假日,这个时候是相当艰难。这种艰难今天来看,其实是快乐,因为是奋斗的历程,所以感觉挺好。
第二个词叫坚持。
其实在过去20年当中也遇到了很多的困难,很多的压力。当你想到要退后的时候,你就想一想,你退回去干什么呢?你退回去你的未来还有没有希望?那咬咬牙坚持,就这样不断地坚持下来,就坚持到了23年。
第三个,中亿的精神是永争第一。
不管是当时在我的老家广元,然后初到成都,一步一步做四川,做重庆,做陕西或者做甘青宁,到今天做湖南,做贵州,包括未来还要做到更大。那么永争第一是我们过去奋斗的一个很重要的关键词。只有这种精神才让我们不怕困难不怕压力。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:就是内心的一种永不服输的这种精神,或者一种永远向上的这种信仰。
中亿孕婴总经理陈跃:
对,要做就做第一!
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:今年其实行业整个积极性和信心都不太足,会导致有质疑。质疑今天这个张三可能不行了,然后李四可能也不行了,中亿在这过程中有没有受到过质疑?然后您在这种情况下,怎么通过自己状态的调整或努力,在高压下继续逆势扩张。
中亿孕婴总经理陈跃:
这三年疫情下来,大部分都认为可能日子会好过了,但是没有想到第一季度一过,整个母婴行业一片哀鸿。
很多人开始关店,关店肯定就会带来这个行业的一些议论了。中亿也会有,比如有些时候,这个供应商货款可能没及时支付,就有人说他资金链断了。
但是这件事情,到底是外因还是内因?归结起来还是我们自己要解决问题,遇到这些事情的时候,我们更多是找内因。要去认真地分析我这些数据,我的库存合理吗?我的畅销品够吗?我的滞销品、长尾商品需要尽快地处理掉,让你的库存、销售全部打通形成一个闭环。
所以还是一个精耕的概念,如果你不去精耕,再多的钱,那是烧也烧不出来,肯定是有问题。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:关于门店的经营和发展,最近在思考什么样的问题?
中亿孕婴总经理陈跃:
由于这个行业发生了很大的变化,婴儿出生率降低,消费下降。在这个情况下,我们想的是产品结构,因为开门做生意,商品是第一件事情。就未来中亿孕婴能够活下去,我们提出了“战红海、找蓝海”的策略。
中亿的蓝海策略是我们今年7月份提的,是基于今天市场的经营环境发生了变化。对我们来讲,危机危机,危中有机。蓝海策略是我们做进攻最好的防守。那蓝海策略包括哪些呢?
第一个是商品的蓝海。商品的蓝海很重要,你过去的奶粉是红海,奶粉之外就是蓝海,红海产品是越来越不挣钱了。蓝海产品的话,我们做得很差,所以这个是一个广阔的空间。需求在,但是没有在你这里买。所以说产品的蓝海里面包括营养保健品,因为疫情过后,很多消费者越来越爱自己了。所以除了婴幼儿之外,我们母婴门店有一些精品、爆品、全家化产品也可以销售。用品过去大部分都在互联网上买了,纸尿裤也在线上买。所以今天来看的话,这也是一种曲线。还有服装和互联网线上最大的区别就是在门店有体验。所以这些东西必须卖起来。
第二就是专业蓝海。中亿即专业,这是我们未来的定位。因为未来可能很多母婴门店不存在,或者说很多母婴产品也在超市里卖的时候,专业就起作用了。
还有模式的蓝海。过去我开直营店、开加盟店或者商贸公司什么都有。我们今天提出的模式蓝海是特许加盟。特许加盟必须要坚定地走下去,必须规模化、标准化、数字化,这几化结合起来才能走得更远。
蓝海策略对我们的好处,那毫无疑问,会增加我们门店不管何时何地无差异的为消费者服务。所以蓝海策略对母婴门店来讲是今天最重要的策略了。在赋能过程当中再给他们进行一个实战,来解决“战红海、找蓝海”这么一个落地的事情。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:当前其实我问过很多渠道商,对门店经营大家有困惑,也有一些方法。想问一下,在门店经营过程中,我们的商品、数字化、会员服务、运营能力和人才打造,从这5个维度来讲,您认为今天最重要的排序应该是什么样子的?为什么?
中亿孕婴总经理陈跃:
中亿孕婴今天已经有快2000家店的规模,未来还要想做得更大。开门做生意,商品最重要,把商品必须排在第一位。
第二个人才,如果说你没有人才,这个商品搞不好。
第三运营,运营能力就是要建立运营标准。我们过去想一想,在过去的三年之间倒下去的那些连锁或者即将倒下的连锁,他们是在运营上出问题了,有很多漏洞、坑,这些问题都产生了。
然后再说数字化,数字化是工具,用工具把它们串联起来。
这就是商品第一、人第二、运营第三、会员第四、数字化第五,把它们贯穿起来,这就形成了一个闭环。归根结底是要把商品做好,有供应链的优势。总体成本领先优势,必须要放在第一位。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:到目前为止,中亿作为一个具有相当规模的零售企业,如果放眼整个中国乃至全球,有哪些零售企业或者哪一家企业,对您的这种零售的经营启发是最大的。
中亿孕婴总经理陈跃:
其实早年,我在广元做生意的时候,我就读过一本书。那个书主要是描写沃尔玛的一个成长经历,这本书对我触动很大。
那个时候我刚进入零售行业,我就知道山姆沃尔顿他最开始的店名叫“一毛商店”,后来开了沃尔玛,就一步一步走到今天,销售的话已经超过了5万亿了,就是相当了不起的一家企业。这家企业、这个人为什么对我启发很大呢?因为这个人其实创业的时候资金也不足。
他创业当中也遇到过一些瓶颈,比如说他在开了一些店过后钱不够了,要到银行去借钱。然后他从这个困难当中又一步一步走过来。他最好的、最大的一件事情,就是今天我们母婴行业每个人都要去思考的事,他要巡店。他几乎每个月都去巡店。当他的店开到全世界的时候,就坐飞机巡店。巡店过程和店长去沟通进行交流,跟消费者进行沟通和交流。你看还是一个精耕的概念,分析数据。沃尔顿去世前的半个月,还跟他们一个小镇上的店长,在一起看数据。
零售行业它本身,这个利润比纸片还薄,你作为创始人来说时刻不能够去松懈。因为在这过程当中,客观来讲沃尔顿也遇到过用职业经理人失败的经历。你看,最后还是自己回归到他自己要来做这件事情上面来。
然后还有像很多零售企业,比如一些国外的企业对我的影响也很大。特别是近几年,Costco对我的影响是最大的。第一,他们产品结构就相当科学。第二,他们的买手能力很强,他们能够买到高性价比的商品,卖给消费者,提供服务。
所以总的就是创始人,不管他生意做得大做得小,他从0~1这个过程是至关重要。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:刚才您在文化馆介绍的时候,我感触很深。其实从2001年的广元开店,到2004年的开放加盟,2006年搬进成都,再到2012年打造这个团队。今天来看,一定因为这些很英明的一些战略举措保障了中亿过去这么多年的快速发展。这里面我想它是不是属于有一种商业直觉或者商业敏锐度,您怎么看待这样一个可能非常神奇又非常有意思的一个关键词?
中亿孕婴总经理陈跃:
这件事情,你说有没有商业直觉,我也说不清楚。06年我来成都,的确是因为当时广元物流不通畅,我就决定了要来到成都。其实你说踩点也谈不上,就是因为这么一个朴素的理由。
比如说2012年我要组建团队,的确是因为资本市场这里面有一些瑕疵,那个时候我就拒绝掉了资本。我说我们必须要创建自己的团队。那个时候我们就说要做百年企业,你做百年企业没有人怎么行呢?我们作为创始人没有退路。在这个方面,你说有没有直觉,有没有判断,那肯定会想过未来。
我想做百年企业、做大企业,就要到成都去,我不能就在广元这个地方。很多时候它是有因果关系,商业敏锐度有没有,创始人感性的东西肯定比理性的多一点。如果你都分析完了,基本结果是没法干。所以创始人就会说,我只要有50%的胜算就干。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:有赌的成分。
中亿孕婴总经理陈跃:
要说赌,肯定有!
因为做企业就九败一胜,九死一生,都说不清楚。但是有一点你自己肯定是有过这么一个计算,就到差不差,你就可以往前干。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:那么在过去发展过程中您有没有踩过坑?有哪些是记忆比较深刻的坑?
中亿孕婴总经理陈跃:
成功了我们叫踩点,做错了叫踩坑。
踩坑这件事情肯定有,比如说我们过去在早期的时候,对商品管理肯定没那么好。搞了一些商品回来,不好卖,不好卖之后就处理不掉。还有些人,我们在合作过程中,跟合作伙伴,也有可能说这个阶段没看清楚,和供应商产生矛盾,这都算是生意当中的一些小事,还不算坑。
真正说去踩坑,是在过去的这20年当中,其实我还是不断有一些小投资,比如说在供应链上投点资,这里投点资那里投点资,从今天来看,这些投资全部失败。
就是说对自己不熟知的领域,你去干几乎都是失败,因为你不知道前面是什么情况,所以这个是比较深刻。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:最近我们也关注到,中亿正在把品牌的大单升级为品类的大单。为什么会有这样的想法?
中亿孕婴总经理陈跃:
过去,我们很多母婴门店简单、粗暴、野蛮,希望一下子就把这个货卖出去,通过做大单。做大单的过程中就有几个问题,很多母婴门店的管理跟不上,后面出现了很多漏洞。管理起来很不方便,有些已经吃了亏,这是一件真实发生的事情。因为今天消费者信息很透明,一件代发,价钱很低,还有很多窜货,价钱也很低。今天很多种渠道,消费者购买行为越来越碎片化,购买渠道越来越多样化,在这样的情况下,光靠奶粉卖大单已经不可能实现了。
还有消费者钱包变瘪了,钱越来越少,这对母婴门店来讲是一个比较致命的打击。如果这样长期下去,如果品牌大单又卖不出去,他自己的品类又没有均衡起来,他以后就面临着要关门的命运。
所以我们把品牌大单做成品类大单。我们就希望过去用相同的钱,今天买更多商品,买我的奶粉、保健品,也能买衣服、买用品。这样的话让消费者养孩子过程中没有那么多的焦虑和忧愁。
品类大单对我们母婴门店本身经营来讲,这也是必须要做的事情。因为现在的奶粉占比太高了,一旦有什么风吹草动的话,母婴门店根本存活不下去。所以要从品牌管理到品类管理,从品牌大单到品类大单。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:在经营自有商品过程中的经验和教训,有哪些可以和大家分享的?
中亿孕婴总经理陈跃:
做自有商品,它的确是一件难而正确的事。自有商品是零售行业的基础和灵魂。如果你没有自有商品,母婴店就没有竞争力。
我是2014年开始做自有商品,最早做过湿纸巾、干纸巾、服装。早期我们在做自有商品过程中踩了不少坑,今天一样的,我要告诫我们这个行业的母婴人,你的销售如果没有达到一定的量,你不要做自有商品,做起来很艰难。有可能拿回来卖不掉,就已经变成库存了。当时没有品类管理、品类均衡的概念。
其实我们在早期做自有商品的过程当中,可能我们认为哪个产品好卖,我们就去做这个产品。我们认为说哪一家工厂成本最低,我们就去找哪一家去做,其实这两个方面都出问题了。一拍脑袋就做个自有商品出来,你自己的自有产品没有运营的话,导致好多东西卖不出去,压在库房里面,就导致现金流出现问题。其实我们有些中小连锁在这上吃过亏的,这是一个大问题。就一定是要有一盘货的概念,叫产品结构。
产品结构、性价比、专业服务、数字化,这几个东西形成新型门店的一个模型。这个模型的话,产品结构就变得至关重要了,你产品结构不好,你的条码数量再多,也有可能很多是长尾商品卖不出去。
第二,自有商品必须要运营。相对过去的其他产品是靠品牌方给你运营,今天这个产品是你自己的,你必须要组建团队,按照它的一些方法,比如说市场调研,研究出什么商品,回来过后什么时候上架,什么时候培训,什么时候销售,如何对员工奖励,如何进行复盘、跟踪,这个过程当中再复盘看看我的产品哪些还需要去升级等等。到今天来看,我们的自有商品是越来越完善。因为它是在整个产品结构里面的一个范畴。
早期的时候进入到价格误区,没有进入到新的正确的道路上去,可能开始一昧地追求一些低价,也出现过品质上的问题。但今天来讲我们要找全中国最好的工厂,有研发能力,跟我们一起共创共情来做这个事情。包括未来,除了是做我们自己的自有商品之外,我们还可以去跟大品牌去做一些联名款。过去的性价比大家可能想的是便宜,今天的质价比把质量就放在前面去了,这个也算是一个进步。
所以未来在做自有商品性价比的过程当中,它可能更加要考验团队的专业性。所以这也符合我们今天的主题——精耕,精耕商品,精耕产品结构。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:所以您刚才说的规模和运营是对自有商品比较重要的一些助力。您这边为什么对物优价美的性价比,如此的情有独钟?
中亿孕婴总经理陈跃:
我是受沃尔玛创始人——山姆沃尔顿的影响很大,我看过Costco门店,也去看过优衣库门店,堂吉诃德的传记我也读过。我们开门做生意,就是要去做消费者用起来好的东西,价钱还很优惠。
在2014年,我提出商品力的时候,我们就提出了质量好、价格优、功效明显、包装精美。做零售的生意,我们向上看,把东西做好,向下给消费者做好服务。做性价比这件事情是零售行业必须要去做的事情,最核心的优势。
过去很多人谈性价比,性价比是不是便宜?性价比它不是便宜,性价比“性”就是性能的意思,“性”在前,价在后。那么我们提出了高端商品中端价,中端商品低端价,杜绝低质低价,它就是这个道理。它不会因为说我为了一昧追求性价比去降质降价,那不可以。
所以我们在这一方面,我们是要体现我们专业,要体现我们为消费者服务的精神。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:它会不会还是会陷入一个怪圈,就是当我们追求性价比的时候,我们就陷入了一个低价的怪圈,进而我们顾客的感知好像是档次不够,是一个低档次,而形成一个相对的恶性循环。
中亿孕婴总经理陈跃:
不会!头几天我看了一篇文章,就中国为什么产生不了世界级的零售企业?
我们中国的很多零售企业是什么情况,品牌商、厂家、渠道商一起在商量,我们做促销、做营销,然后给消费者制造一些营销的东西。那么国外的先进零售企业是什么呢?向上!去优化供应链,把做得好的东西,价钱卖低。放在那个地方让产品自己说话。
这就是中国的零售企业和国外的零售企业最大的一个区别。所以零售性价比这件事情,它不会陷入这个怪圈。低层次的竞争,那就是价格的竞争。比如说我同样是一个产品,这个价钱已经进入了红海阶段,那我肯定就要对我的产品进行升级,价值创新。总体成本领先优势就是大企业必须要做的事情。
第二价值创新,也是我们要做的事情。不代表说我为了追求低价,做所谓性价比,而不是去做创新。创新我的溢价就又会高一点。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:所以这种性价比就在不断创新中去进行商品的迭代,去做出更加满足市场需要,同时性价比也会更高的商品。
中亿孕婴总经理陈跃:
对!人无我有,人有我多,人多我精,就是这个逻辑。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:这几年其实国家也提倡数字化战略,我们母婴行业也在逐步增强数字化理念。那么您觉得数字化今天在这个行业它的本质逻辑究竟是什么?
中亿孕婴总经理陈跃:
数字化的本质逻辑还是通过数字化这种算法来降低成本,增加效率。什么意思呢?
数字化是母婴行业过去5年大家提得比较多的一件事情。很多实际上还在一个概念的层面,有一些可能搞一个小模块叫数字化,有个小程序叫数字化,有个会员管理叫数字化,有个物流管理叫数字化。数字化是一个很大的范畴。我们自己的话就有中台建设,把这些模块全部连接起来,通过计算过程当中,你看我们今天对数字化的理解,在母婴行业,今天毫无疑问,在中国没有数字化就没有未来,必须要去干这个事。
你开的门店,第一楼是实体门店,除了商品之外既然叫数字化门店,门店里面就有数字化的入口,可能通过一些二维码、其他方式就进入进去了。这个门店里可能有小孩子的游玩区域,还可能有一个妈妈沙龙区域。妈妈沙龙区域可能今天有7、8个人在一起做沙龙,它能通过直播让700个、800个人看到这场直播,这个魅力就大了。这就是数字化的魅力。如果你没有直播、没有数字化的概念,7、8个人,它的影响力就很小,不划算。还有一块是我店里面有一个日常的店播,对于店长来讲,这是他必须要学的技能。所以一些老店长可能以后就比较麻烦。年轻人,Z世代对Z世代,碎片化对碎片化,这个店播,门店就搞起来了,它就是增量啊,这就是一楼的概念。
二楼是什么呢?是私域,数字化私域。企业微信也好,小程序也好,店播也好,社群也好,打造这个二楼,一楼和二楼要打通。打通后,到我小程序上去的人,他说好像离我1公里外的地方有个中亿的门店,我到门店去看一看,中亿的门店现在都社区化了,都社区店,很方便。他可能说今天晚上我就不想出去了,就在中亿的二楼上买东西,社群、店播或者是小程序上买东西。一楼二楼必须要互通。
数字化还有三楼,就是“公域”,比如说美团、即时零售、抖音本地生活这些连起来。三楼和二楼打通,不是说买完美团就跑了,通过链接到了二楼,通过链接到了一楼,再通过抖音本地生活三楼到了二楼、一楼。
就把它做成一个高度有极致体验的门店。所以数字化门店的三层楼概念很重要,对母婴行业肯定有很大的赋能。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:那么今天中亿的数字化发展怎么去和门店做进一步赋能?
中亿孕婴总经理陈跃:
数字化这一块,今天我们的小程序在二楼上私域这一块,店播、社群其实都在有序开展当中,和美团、抖音的战略合作也在进行。
其实赋能过程当中也是不断在实践当中去学习。有的时候请回来大家一起培训,有的时候我们的技术人员走下去跟他们一起沟通交流。但是有一点,数字化这件事避免做得复杂,一定是大道至简,化繁为简。
就几个东西,今天说数字化,除了你后台这个算法之外,你前端主体的抖音本地生活、美团、即时零售、小程序、社群、店播这些,就没有了。就不要想再去搞好多东西,大道至简,不是越多越好,一定是要做有序的减法,这样的话一个点、一个点的打爆,这个效果就出来了。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:这个过程是用数字化中台去进行链接。
中亿孕婴总经理陈跃:
对,就是中台计算。中台是指挥部、指挥中心。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:我们今天是属于精耕者的一个采访,您认为今天母婴店精耕到底有没有必要?母婴店该从哪些维度去做好精耕?
中亿孕婴总经理陈跃:
精耕这件事情肯定是必要的,需要精耕才能够走向未来。必须要精耕,第一方面你自己要到一线,第二个你要有工具。没工具也不行,工具是什么?是数字化,如果你没有数字化这个工具,你没有产品这些工具,你没有专业服务这些工具,你这个精耕可能也没有未来。希望在精耕的过程当中能够掌握到“道法术器势”这五个字的一个精髓。
第一,你的商品一定要高性价比,“道”。“法”,要有一定的规矩,有一定的标准。“术”,要一些方法,通过爆破、通过PK等等很多方法。“器”,用数字化的工具。“势”,要把握住这个势能。因为今天是一个新势能、新趋势的开始。过去我们说风口趋势、行业规律,今天你把握住这个势,那么未来可能在另外一个出现风口的时候,你就会赶上了。
我相信中国的母婴行业会越做越好,它不会因为门店的减少而消失,因为刚需它永远会存在,但是未来的母婴门店会变得越来越专业,越来越科学。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:在目前的缩量竞争之下,您认为今天母婴店在精耕的同时,应该注意避免犯什么错误?
中亿孕婴总经理陈跃:
今天精耕的过程第一件事情避免野蛮扩张。因为你今天扩张不仅仅是扩张一个线下店,可能要把除了线下渠道之外,还要把线上数字化串联起来,数字化三层楼要打通才有未来。
未来精耕过程中,第一件事情就是精耕主业,第二个避免盲目投资。过去很多人错把风口当能力,错把趋势当能力。在精耕过程当中本身就是一个艰难的过程,然后再去分散精力的话,可能两边都做不好。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:过去您经历过母婴行业的超级繁华,今天面对严峻内卷,您有没有落差感,甚至焦虑感?怎么应对的?
中亿孕婴总经理陈跃:
对我来讲,其实我认为今天这个情况是一种兴奋,我没有焦虑和落差。客观上讲你说过去有超级繁华,也没有什么超级繁华。当时在风口上生意好做,能够挣到钱。那个时候是挣得不多,用得比较少。
但今天是什么,他挣得少了,用得可能还多起来了。这个过程当中,其实叫危机危机,危中有机,在危当中去找机会。我认为这个时候对我来讲是大机会时代已经来临了。
在全世界来看,所有的零售行业它连锁化、规模化、标准化,这个是滚滚向前。150多年来一直是这个规律,就这个点到了。对我们过去做了很多准备工作的这些连锁来讲是机会。
所以说当出现这样状态的时候,我是感觉兴奋,我没有焦虑。更多是如何是把过去积累的这些东西,在未来的3~5年之内把它用上去,产生一些好的效果。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:您的意思是说过去20多年的努力,可能奠定了接下去进一步腾飞的可能。所以过去并不是属于您认为的一个繁华期,在未来可能是更好的一个阶段。
中亿孕婴总经理陈跃:
我认为中国的母婴行业发展刚刚开始。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:在目前的品牌化大势之下,今天我们说中国的乳企也会面临着挑战,同时也会有机会,就是您刚在说的危中有机,那您怎么看待宜品乳业?
中亿孕婴总经理陈跃:
我们过去做的都是头部最大的几个品牌,宜品乳业我有所了解,这家企业的话,客观上讲,按照我的理解,他们在做很多内功,也是二类品牌当中的头部品牌,所以我认为宜品这一家企业,在未来的生意周期当中有可能成为一个明星。
奶粉圈&奶粉智库创始人刘磊:在母婴行业您已经是创业20多年的先行者,那您怎么理解“精耕者”这个关键词?
中亿孕婴总经理陈跃:
“精”就是精益求精,过去野蛮竞争、野蛮发展,今天已经画上了一个句号。所以精耕者,精益求精、精益管理,要从管理上要效益。
“耕”这个字就是耕地的耕,就是你要下田,你不下田肯定没有效果,你要到一线、你要去巡店、你要和店员在一起、你要和消费者在一起。“耕”,还有第二个意思就是你要有工具。未来你的数字化工具就会变得至关重要,数字化会贯穿未来,精耕这件事情就贯彻下去。
(责任编辑:利佳洵)