伴随着新生儿的减少、消费者进店率降低、产品同质化严重、品牌集中度上升，婴配粉市场的竞争愈加激烈。在绝大部分乳企旗下都有多款产品的当下，乳企一定程度上面临着自家产品与自家产品在市场上的竞争。那如何避免这种竞争呢？

乳企平衡难！“自家品牌的份额是最好抢的”

有乳企在和笔者交流时，道出这样的困境，该乳企旗下有多款产品，比如a、b、c、d等，本想大力主推a产品，但是经营b、c、d等的代理商就会反馈，“是不是公司不重视我经营的产品？”于是该乳企只能尽量平衡，甚至每个宣传节日会给每个产品都做单独的宣传物料，因为如果把所有的产品放在一起宣传，代理商也不愿意分享。

上述的情况可以说在很多乳企都有发生，一个人的精力是有限的，一个企业的精力和资源也是有限的，当乳企专注平衡之道时，也就很难有做得好的品牌和产品脱颖而出。

并且，当下很多乳企期望自家产品都能得到更好发展，很多产品都是单独的团队运营。更有甚者，部分乳企旗下有几款产品就有几个运营团队。在此情况下，也出现了一些问题，比如就有品牌反馈道，“自家品牌的份额是最好抢的。”因为同属一个乳企，彼此相互了解产品上的差异，稍微做一点点功课，就很容易把消费者抢走。

值得注意的是，笔者还发现，有的乳企因为阶段性策略不同，喜欢这段时间推这个产品，下段时间又主推另外一个产品……长此以往下来，不仅没有成功打造企业核心大单品，还容易陷入增长受限的怪圈，因为新推产品的增长，很大可能来自于对自家先前产品市场份额的蚕食。

渠道推介难！“往往给别的门店做了嫁衣”

除了在产品运营方面可能造成自己人内部竞争，乳企在渠道布局策略上，也容易造成一定程度的自我损减。

比如，有连锁门店老板就谈到，“上了某品牌的某款产品，发现旁边门店也在做某品牌的另一款产品，两款产品产品力、配方趋同，自己大力的宣传推介，把品牌推出去了，却反而为他人做了嫁衣，旁边门店再拿点小恩小惠就把顾客吸引去了”。门店老板一定程度上也就不愿意再花大心思推介该产品了。

还有连锁门店老板向笔者说道，“有品牌来和我谈上他家的产品，一方面销售压力给得大，另一方面只给我保证一定时间的控货控渠道，我不太想做，因为产品前期推介要花很大功夫，当品牌放开渠道后，前人栽树后人乘凉，何必呢？”

此外，作为消费者购买产品的终端，门店更多考虑的是如何能把自己门店上架的产品销售出去，在此情况下，产品在各门店之间的竞争也就更加激烈。

总之，在渠道力越发凸显的当下，渠道在选品上也越发慎重，如果乳企没有选择合适的渠道布局策略，不仅很难得到门店的力推，而且容易加大自家产品之间的竞争。

3大关键点，避免“自家人”竞争

乳企多产品布局往往是为了更大的销售总量和企业更好、更多维度、更长远的发展，如果自有产品在市场的碰撞和竞争较大，不利于乳企的全面发展以及综合实力的提高。并且从有限的顾客总量来看，乳企旗下产品之间的竞争一定程度上不可避免。

所以，从乳企的角度来说，一方面需要乳企打开各产品之间的边界，使自有产品之间形成良性的互补关系，共同抢占其他品牌的市场份额，而不是内战；另一方面，需要乳企在更高的统筹层面做更多的规划，使各产品的渠道布局更合理，减少可以避免的内部竞争。

具体来看，乳企可以参考以下3点：

（1）做好旗下产品在品类、配方、定位、价格区间等方面的差异化。这点我们可以对标澳优的产品布局，牛（海普诺凯1897）羊（佳贝艾特）并举、2款有机不同定位、产品多元各具特色等，并且澳优还在进一步优化调整产品业务单元，以增强各业务单元的区隔和特点。

（2）重点大单品值得打造，但需考量市场的竞争格局和机会。从整个奶粉市场来看，可以发现，中资乳企中，少有一家乳企在单个品类培育出多个大单品的情况。所以，我们看到，飞鹤在星飞帆之后，出于品类机会和战略布局，选择着力打造飞鹤臻稚，而不是再选一款相比臻稚更有体量基础的牛奶粉。

（3）分层级、定渠道、划区域。乳企只有对消费者、对渠道进行了划分，才能在一定程度上隔开旗下不同产品之间的摩擦，并且获得渠道的较好支撑。对此，现在诸如飞鹤、君乐宝等品牌针对一些大渠道都推出了渠道定制产品。

总之，攘外必先安内。从奶粉产业来看“修身齐家治国平天下”，修身=做好产品本身，齐家=做好产品布局，治国=做好渠道布局，平天下=做好市场，本自同根生，合作共力，然后步步为赢。

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