跨省级头部母婴连锁作为渠道整合的发起者、参与者与推动者，与他们对话能够深刻洞察渠道整合本质与趋势，并且更好把握大势下的挑战与机会，也利于大家调整应对姿态，及时应对。今天，我们与中亿孕婴总经理陈跃进行深度对话。

今年是中亿孕婴成立22周年，从0到1，从1到N，目前其已经将近2000家门店，且规模还在持续壮大。岁月沉淀，时光荏苒，发展至今中亿孕婴有何独到经验与精髓？我们围绕整合模式、渠道发展、生存空间等话题展开对话，也欢迎大家文末留言进行交流与探讨。

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奶粉圈 ：中亿孕婴的整合模式有哪些核心竞争力？

中亿孕婴陈跃 ：母婴渠道发展到今天，内忧外患，很多中小连锁以奶粉品类为首的商品供应链遭受很大冲击，并且在数字化能力、团队专业水平、会员服务等方面遇到了瓶颈。于我们而言，这反而是一个机会点，就开始顺势而为进行渠道整合。

面对渠道今天的困境，我认为我们的核心竞争力更具综合性。一方面是中亿孕婴的家文化。很多渠道到中亿参观学习的过程中，会被中亿的家文化深深感染；另一方面是中亿孕婴的战略规划。一些区域性连锁很难拿到全国性连锁的产品优势，也没有单独的能力和经验打造数字化中台。门店想要实现数字化，客观上讲没有3~5年，或者5~8年是根本不可能的事情！早在2019年，我们就提出“3+2+1战略模型”，即3个竞争力（重塑产品线、转型数字化、打造新门店），2个渠道（直营渠道、加盟渠道），1个服务团队（1个团队、1个服务标准）。

今年2月，我们再次升级战略。变更为“1+2+3战略模型”，即1个标准（1个标准，1个服务团队），2个路径（直营渠道、加盟渠道），3个方式（重塑产品线、转型数字化、打造新门店）。随着规模的壮大，必须做到标准先行，连锁才能真正地“连”起来。

另外，客观上讲我们的战略越来越成熟，更标准化、流程化。比如重塑产品线，奶粉类、非奶粉类、红海产品、蓝海产品的商品结构，相比过去那是大不相同了。比如数字化中台，多年来我们不断投入、打磨和优化；再比如团队，通过过去几年的沉淀，我们这支团队越来越强大和成熟，具备门店运营、活动策划、品牌传播、内容营销等能力。现在肯定是一个比较好的整合时机，这些方面我们还是有一些优势和不同。

我认为企业发展也好，渠道整合也好，实际上还是文化驱动、战略驱动。但你光有文化不行，归根结底要靠战略取胜。我们的核心竞争力就是文化、战略双驱动！

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奶粉圈 ：中亿的特许加盟怎么实现统一化？未来有怎样的发展目标？

中亿孕婴陈跃 ：特许加盟要求合作伙伴的供应链、门店运营、数字化，包括团队管理全都要和我们的战略相一致，实现标准化、统一化管理。考虑合作伙伴也有自己的货品库存、固定客户等，在统一化的过程中，会给到他们一定时间。对于店招形象、数字化工具切换、前后台管理等的切换我们会设置一个时间轴，在哪个阶段要达到60%，哪个阶段达到70%，最终达到100%的统配。

因为不是一家又一家的开店模式，一刀切不合适。有的合作伙伴几十家门店整合进来，需要时间慢慢磨合、统配。整合过程中，我们会把“三权”，即所有权、管理权和经营权先逐渐分离，然后再统一，最终实现标准化、统一化。

总的来看，我们的整合不会很冒进。未来三年，我们不会再向其他省份延伸，要精耕市场，把现有渠道做深做精做细做透。现在不算湖南、贵州，其他7个省还有45个区县级单位我们没有渗透，至少还可以开600~700家店。现在整合势头很好，整合速度比较快，因为今年下半年、明年、后年很多门店更加撑不住了。我估算了一下，今年我们会有2000~2500家门店，未来将会快速发展。

另外，连锁的直营不能太重，我们的直营店会转为优秀店长的内加盟，今年已经陆续启动，这样发展的负担更轻、步伐更稳、效率更高。如果店长能自己做主，门店的决策链条就短了，自己的事她也更用心。未来，随着我们在供应链、数字化、门店管理等方方面面的迭代升级，发展模式可能还会有一些变化，但我们会持续探索更适合自己的路径。

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奶粉圈 ：整合过程中，您觉得有哪些难点？如何解决？

中亿孕婴陈跃 ：我们在整合的过程中，会和合作伙伴不断强调我们要做的事情只能成功不能失败。一般情况下，合作伙伴看到企业的文化馆，听企业讲故事，看的都是表面的现象。一旦深入了解后，会觉得企业没有那么完美，从而产生一些文化的冲突、思想意识的冲突、战略的冲突，这些都是不可避免的插曲。双方必须不断磨合，加强沟通，不断突破一个个在整合过程中产生的问题。

因此，我认为磨合的时间，至少要三年。如果没有三年，一年就完全磨合了，不太可能。客观上讲，我们做整合，过程中就会有失败的可能，不代表百分百就能成功，但不能害怕失败就不去做。

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奶粉圈 ：今年是中亿孕婴22周年，从0-1，1-N的发展过程中，中亿孕婴做对了哪几件事情？

中亿孕婴陈跃 ：因为我是做小生意起家，从最开始卖发夹发展到现在，我开店的初心一直不变，坚信物美价优、童叟无欺，不断满足消费者需求，真心对待消费者，这是我们的使命、愿景和责任。但随着公司规模的壮大，会有一些外来文化的不断融入，过程中肯定会对原有文化造成一些冲突，冲突产生后就会有一些妥协，妥协之下可能就会出现一些毛病。毛病出现的过程中，好在我们会及时纠偏。初心和文化，是中亿孕婴走下去的灵魂，如果没有这些，很多时候我们就放弃了。

从节点来看，2006年从广元扩张到成都是一个非常重要的节点，如果没有走出来，今天我们说不准还在广元。有时候走出去也很重要，就像整合一样，今天我们走出去，那未来的发展空间就会足够大。

第二个节点是2012年，客观上讲2012年之前我还在靠自己单打独斗，没有注重人才培养，没有组建专业化团队。但到2012年我们就开始培养自己的团队，建立不同的职能部门、业务部门。到今天为止，一些总监、经理等核心管理层，一起打天下的团队都是从2012年开始培养的那帮人。

第三个节点是2017年，奶粉是母婴渠道的一个重要品类，我们抓住了国产奶粉的机会。从当时到现在，我们都是国产奶粉的最大受益者。另外，奶粉品牌给渠道做定制产品，这个机会点我们也抓住了。

最后就是当下这个节点，因为今天能够像我们如此规模的国内连锁并不多了，未来5年或10年内能够存活下来的真正的大连锁，也不会太多。渠道集中度提升的时间到了，我们大刀阔斧整合的时间到了，轮到我们发展了。

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奶粉圈 ：您怎么看当下母婴渠道的整合潮？

中亿孕婴陈跃 ：今天是军阀混战，十八路诸侯各显神通的时候。3~5年之内，整合还会继续，但没有核心竞争力的联盟注定会失败。我认为，如果文化驱动和战略驱动这两方面不同时发力，不一定走得远。

回顾全球零售150多年的发展历程，都是连锁推动零售行业滚滚向前，谁会成功？谁会失败？时间是最好的朋友！但往往这些成功者，都会有一段沉默的时光，他们在孤独和寂寞中沉淀和打磨。

从此次深度对话中，我们通过更全面、多维、独特的视角进一步了解了中亿孕婴的特许加盟模式、整合中的难点以及整合的未来走向，以上为陈总部分观点整理，原汁原味为大家呈现。想看更多精彩观点，敬请持续关注《整合潮》专题系列内容。

（责任编辑：利佳洵）