新生人口下滑，奶粉市场供过于求，终端奶粉毛利下降，不少门店失血>造血……越来越多母婴渠道将目光聚焦营养品品类，助力门店利润和销量的提升。但如何更好实现厂商高效协同，提升营养品占比，成为母婴渠道面临的一大难题。
首届中国母婴童精耕者大会上，在婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英的主持下，围绕《营养品论坛：再定位与门店经营关键》主题，童年故事董事长王红志、健合集团中国区BNC西部大区总监吴佳纯、海南健瑞儿总裁伍苏科、四川奈特天使总经理马晓雷、广西企鹅宝贝创始人戴国全聚焦“营养品品类定位”“门店营养品占比”“做好营养品的关键”“门店营养品经营痛点解决”“厂商协同”“经营技巧及案例”等话题，进行了全面分享。婴童智库特将其中精华部分整理出来，以供大家参考阅读。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：很多人都说奶粉是刚需品类，但营养品不是，各位怎么看?
童年故事董事长王红志：首先，从儿童成长的角度来看，孩子出生后15天需要补充维生素D，4个月大时需要补铁，这些都是写入教科书的。因此，在这些特定时期，营养品是儿童健康成长的刚需。
其次，在物质丰富的今天，我们不仅希望孩子能够吃饱，更希望他们能够健康、聪明地成长。因此，营养品也成为了满足更高生活品质需求的刚需品。
作为品牌方和从业者，我们需要提供更多的专业教育，让消费者认识到营养品的重要性。
健合集团中国区BNC西部大区总监吴佳纯：与70年代相比，营养品可能还算不上刚需。但今天，营养品已经成为宝宝养育的刚需品。
现在很多宝妈都是成分党，在满足喂饱的基础需求之外，消费者更关注产品中的营养成分是否符合孩子的成长需求。在宝宝成长的过程中，至少有一种营养品会被大多数父母所选择。
所以，营养品一定是刚需品，关键在于品牌商和渠道商如何在这个刚需市场中，找到让消费者选择自己产品的理由。
海南健瑞儿总裁伍苏科：毋庸置疑，营养品肯定是刚需。现在，我们的顾客没有哪个是没买营养品，或者没给宝宝使用营养品的。
但目前，无论是门店还是顾客的认知，其实都还没进入专业、成熟的阶段。在这个过程中，还需要我们去做引导和帮扶教育。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：营养品品类能否成为母婴店的第二增长曲线?为什么?
广西企鹅宝贝创始人戴国全：我认为营养品未来一定会成为母婴店的第二增长曲线。
营养品是刚需毋庸置疑，现在奶粉也是一样，消费者对营养配方的关注越来越多。通过这些年的教育，包括疫情影响，人们对身体健康更加重视，营养品板块的市场容量未来会无限增长，非常有机会做大做强。
四川奈特天使总经理马晓雷：毋庸置疑，营养品一定会成为母婴门店未来的第二增长曲线。首先，健康中国是一个国家战略，大方向上有政策的支持。其次，一个产品能不能卖好，首先要看消费者需不需求、买不买单。
最后，从门店销售来讲，第一，营养品品类较多，覆盖的人群很广，从新生儿到儿童，再到成年甚至中老年。第二，立足当下母婴店的实际情况来讲，卖好营养品能为门店的利润贡献保驾护航。第三，要卖好营养品需要很强的专业能力，这也有助于终端门店提升和培养员工的综合能力，进而做好消费者服务，在未来通过营养品增加门店的消费者粘性。
海南健瑞儿总裁伍苏科：增长曲线肯定是的，因为我们今年本身就已经增长了约50%。
我们都知道，现在奶粉的客单价、顾客的到手价都在下降，如果单客经济在其他品类上也没有提升的话，对于系统、门店来讲，整体销量肯定是下降的。我们今年开启了营养品品类的战略元年，这个板块也是由我亲自来抓的，必须要增长。
健合集团中国区BNC西部大区总监吴佳纯：合生元第一个产品就是益生菌，2008年才开始做奶粉。2022年，我们再一次提出“把营养品作为企业的第二增长曲线”的口号。为什么?因为我们发现奶粉市场已经非常内卷。
但是，营养品市场也并不轻松。无论是线上排名前十的品牌，还是线下排名前十的品牌，各个省份基本都各不相同。无论是厂商还是客户，都很期待营养品能够成为自己的第二增长曲线。特别是又做奶粉又做营养品的品牌，都在往这个目标奋斗。道阻且长，需要我们努力的地方还非常多。希望作为品牌方，能携手门店一起把第二曲线打造出来，同时把我们集团自己的第二曲线也打造出来。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：目前健瑞儿的营养品销售额占比已达10个点，增长率超50%，今年将营养品提升到战略层面，怎么理解?门店销售营养品主要有哪些痛难点，如何解决?
海南健瑞儿总裁伍苏科：可以从三个方面来理解。首先是长期性，第二个是专业性，第三个是要效益。做营养品一定是一个可持续性、长期的考虑。营养品定位为一个战略品类，其真正意义不在于能带来多少销量、利润，而是基于做这个品类，对团队的顾客服务进行专业性提升。把最难或最专业的事情做好，给顾客的服务价值会更高。
难点方面，一个是专业的问题，另一个是顾客的认知和消费习惯的问题。
对团队来讲，营养品品类对专业知识的要求较高。从头开始学习营养品知识需要一个过程，往往这个过程也很难。知识储备阶段需要员工具备耐心，也需要一些机制去支撑。对顾客来讲，在认知上，消费者希望营养补充能看到立竿见影的效果，但实际会有偏差。另外，营养品不像奶粉，并非每一顿都要食用，所以消费者可能经常会忘，这里就有了消费习惯的培养问题。
怎么去解决?我们也是分三个方面。
首先，我们内部建立了分级考核定薪机制，将店员划分为5个级别：实习育婴员、初级育婴员、中级育婴员、高级育婴员、育婴专家，员工所具备的专业知识程度与其工资挂钩，员工可以像升级打怪一样提升专业素养。同时，我们开发了线上培训系统，收录大量营养品产品知识和专业育儿知识，提升内部培训效率，并且通过排名和奖励给员工实际的激励。
另外，我们每天都会发布“赢养家日报”，我们内部叫做“做赢营养品，就可以养一个家”。日报每天会发布销售排名前十榜，并对应地给予奖金，同时公开优秀员工经验，供大家学习。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：奈特天使门店的营养品占比从曾经的3个点提升到了现在的10多个点，主要是做了哪些动作?
四川奈特天使总经理马晓雷：其实我个人对营养品品类重视得比较早。近5年来，我们的营养品进入了相对快速的增长阶段。其中，近三年基本上每年都达到了30%的复合增长。总结下来，有5个方面可以给大家分享。
其一是做好老板工程。这4个字讲起来容易做起来难，尤其对于不同量级的连锁更不一样。为什么要做老板工程?大家都知道，调理型门店的营养品占比很高，20%-50%不等，而且基本上好的营养品都是门店老板亲自在做。在这种竞争背景下，我们的老板如果再不亲自抓营养品，很难做得好。
第二是做好选品。对零售终端来说，既想要有品牌力、利润高，又想要服务好的品牌，但往往现实有差距。我们的策略是放弃所谓的超高毛利，更看重品牌力和厂商的服务能力。同时在每个营养品分类里找到最核心的品牌，并使之成为自己未来3-5年乃至长期的战略合作品牌。
第三是培养团队。不可能人人都能卖好营养品，这几年，我们都在坚持去做一个事情：梯队建设。这里面有一个二八定律，把团队中20%的头部员工找出来，不断强化培训，提升其专业能力，进而才能带动后面80%的人。火车要跑得快，必须车头带。
第四是厂商协同。营养品仅靠自己是绝对不行的，要和品牌方、代理商一起协同。最后，一旦确定了正确方向，最重要的两个字就是坚持。好的品牌一定要持之以恒地培育和经营，可以在过程中去调整一些方式方法，但方向一定不要轻易变。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：不到一年时间，企鹅宝贝的营养品从5个点提升到了8个点，请您分享一些营养品选品的经验?
广西企鹅宝贝创始人戴国全：要想把营养品做好，首先，老板作为一把手工程很重要。前期我更多关注在奶粉上，这两年开始关注营养品，也是自己亲自负责，在这个品类上也有很大的调整。能从去年的5个点增长到今年的8个点，主要有以下几方面。
第一，营养品选品的理念上，产品必须具备有一定的品牌力、产品力、渠道力，最核心的是服务力，具体如何去配合?
首先，老板作为一把手工程，需要自上而下去引导整个团队对营养品的关注和重视：只要把营养品卖好，团队和员工是能够赚到钱的。其次，品牌方也要能更好地走到终端门店，手把手带教我们的团队，包括如何去筛选清单，甚至怎么去发微信等。我们也有专门的社群，专门做员工的知识和技能培训。
第二，在营养品的品类结构里，不需要做太多太杂，一定要精准和专一，我认为可以聚焦基础营养。调理型门店这种模式可能不是特别适合连锁门店，我们这几年也主要是聚焦基础营养，比如DHA、益生菌、乳铁蛋白、钙铁锌等，药食同源、调理型的一些产品，我们基本上不碰。
婴童智库&奶粉智库副总编辑孙英：最后，各位大咖用 1-2 句话，表达您对母婴营养品品类发展的建议、祝福或者期待!
童年故事董事长王红志：母婴营养品、母婴渠道的营养品增长，未来大有可为。我们希望通过专业的培训指导，与合作伙伴一起，帮助更多的孩子成长。在这个过程中，实现我们的价值，也给公司带来利润。
健合集团中国区BNC西部大区总监吴佳纯：健合一直致力于通过产品研发，去解决消费者想要快速见效的这个问题。今年我们也开始在营养品板块，为大渠道商去做定制化产品，另外我们也会在渠道赋能上持续精耕。集团取名健合，就是希望人们更健康和更快乐，希望在座各位能和我们一起变得更健康和更快乐。
海南健瑞儿总裁伍苏科：我们尽量替所有同行打个先锋，让公司的营养品占比达到15%以上。同时也希望大家能够找到适合自己发展的营养品品牌，助力实现门店销售的第二增长曲线。
四川奈特天使总经理马晓雷：营养品赛道，包括整个母婴板块，我认为还比较稚嫩。所以，殷切希望所有的品牌商、代理商和零售商一起，维护和呵护营养品这个赛道，让它能真正成为母婴店的第二增长曲线。
广西企鹅宝贝创始人戴国全：我相信，营养品一定能成为母婴门店的第二增长曲线。同时，也期待营养品给所有母婴店带来更多的利润和收益贡献。
