站在行业大变革的十字路口，母婴店的定位、商品、店型、经营模式都在发生一些变化。在这生死关头的紧要时刻，“全能生”和“偏科生”，究竟谁才是母婴渠道生存发展的下半场?

选对了，可能柳暗花明;选错了，可能山穷水尽。立足当下，着眼未来，母婴店，究竟如何抉择?

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如何定义“全能生”“偏科生”?

2024年，可谓是零售业的“爆改”元年，一些商超纷纷开启“爆改”模式。母婴渠道也搭上了“爆改”的顺风车，不少门店开始“爆改”老店，从“全能生”转向“偏科生”，或从“偏科生”迈向“全能生”，意欲结合自身优势或做强自身优势提升经营效率，提高门店业绩。

究竟什么是“全能生”“偏科生”?这里并非指门店面积的大或小，主要指传统母婴店中奶粉、营养品、棉品等品类占比的权重高低。奶粉一直是母婴店一柱擎天的品类，很多占据半壁江山，甚至更高。有母婴连锁疫情前属于品类均衡的“全能生”，奶粉占比45%，棉品占比20%，纸尿裤占比12%，其他占比23%。疫情后就“偏科”了，奶粉占比高达60%，棉品、纸尿裤占比均下降。但如此结果，在他看来这种品类占比就很“畸形”，并非他心中所愿。

同时，有些门店也正因某一细分品类占比极高，就发展成了专业店，比如调理型门店、奶粉专卖店、婴童食品店等更细分的店型。据了解，有些调理型门店的营养品占比能达到35%，甚至高达60%。还有一些去掉了棉品品类的奶粉专卖店，奶粉占比超过70%。

值得注意的是，也有一些传统母婴店也在探索专业店的模式，比如直接将老店爆改成奶粉专业店，或者调理型门店。据悉，2025年，小飞象至少20%的门店会转型做调理型门店。

您的门店属于哪一类型呢?是品类占比不均衡的“偏科型”传统母婴店，还是品类占比均衡的“全能型”传统母婴店，亦或是主攻某一细分品类的专业店?

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“全能”or“偏科”，考验品类驾驭能力

母婴店究竟做品类均衡的“全能生”，还是品类不均衡的“偏科生”，或者母婴店转型专业店?大家也是看法不一。有母婴店老板认为：“棉品陈列占了门店一半面积，营收占比竟然5个点不到，坪效太低了。线上价格杀得太凶，实体母婴店没有优势，现在一堆库存等着处理，只能缩减棉品陈列和产品。棉品赚不到钱，就要把奶粉、营养品提上来，年底算账不至于亏太多。”

有店老板也表示：“现在竞争太大，棉品、纸尿裤、用品在线上的占比越来越高。我今年就主攻奶粉、营养品，用最好的服务、更多的精力去经营，再把客情做好，生意也不会差到哪儿去”。“母婴店不能偏科”，也有母婴连锁老板如此讲到：“顾客的需求很多元化，除了买奶粉，还会买营养品、宝宝服、纸尿裤、辅食等，门店需要品类均衡，一站式满足顾客的各种需求，顾客的购买体验才会更好。”

在宝贝天下发起人&南国宝宝创始人刘江文看来，母婴店根据自身强项，聚焦并进一步的精细化运营是好事。当下这种环境，“偏科”的门店容易活下来和有发展，比如奶粉专卖店、调理型门店。我比较鼓励将门店客户进行分层，定位高端化，聚焦精准顾客精细化运营。若门店什么都想要，反而什么都服务不好。但进一步细分化，进一步分层化定位，门店的效率可能会更好。

而母爱e百总经理刘斌认为：“母婴店的一盘好货，应该包括门店的所有品类，而不单指某一个品类。我们要从顾客的诉求出发，如果仅销售食品，可能只是满足了其部分需求。我认为，“偏科”成不了母婴渠道的‘优等生’，品类均衡才是母婴店生存发展的下半场!未来，母婴店需要努力实现奶粉、零辅食、营养品、棉品、玩具、车床等九大品类的均衡发展。”

中亿孕婴童董事长陈跃告诉我们：“在2024年初我就提出一个重要目标：实现品类均衡。过去，奶粉在我们门店的占比过大，这对开店发展不利。然而，经过一年的努力，我发现奶粉品类不仅没有下降，反而有所上升。因此，我将在今年亲自参与，推动品类均衡的工作。我相信，今年会有所改善。”

对此，华恩婴贝儿董事长贾俊勇也分享了自己的看法：“企业在发展过程中，并非一成不变。公司的操盘能力、资源优势及发展背景决定了其经营战略的不同。现阶段，很多门店聚焦奶粉或母婴食品，我认为短期内品类不均衡没有错，毕竟奶粉占很多门店生意的一半。但从长期来看，我认为会有局限性，风险极大。奶粉受政策端、产业端、消费端、市场端的影响太重，发展的不确定性非常大。反而，棉品是我们2024年，乃至未来5-10年很重要的一个战略性品类，它能够抵御奶粉带来的不确定性。但做好棉品又是一个特别辛苦的事情，需要很强的经验积累和资金实力，很多人做不好，也做不了。我认为，别人做不了的事情就是商业的护城河，若你能做好，那就证明你比别人多了差异化的竞争力。未来，母婴店的核心竞争力在哪儿?就是既能挣到当下的钱，也能看到未来的机会，并把握住。”

阿拉小优创始人李茂银建议母婴店选择“全能生”或“偏科生”，一定要因人、因时而定，不同门店、不同时期的情况完全不同。对大部分门店而言，不适合做“全科生”，一定要量力而行，一个一个品类做好!奶粉、纸尿裤和基础营养品是最容易切入的，销量占比也高，先做好才是王道。其他品类扩充最好采用类似我们嘚開杺O2O模式，门店通过社群营销方式不用囤货，既能丰富品类满足会员需求，又不占用资金，没有风险。

今天的母婴店，究竟是做“全能生”还是“偏科生”，您怎么看?可以在评论区分享您的看法!

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母婴是一个生态系统，万紫千红才是春

在我们看来，企业规模的大小以及定位，决定了其当下的战略、战术，不能简单的说谁对了，谁错了。零售终局比拼的是“效率”，做“全能生”“偏科生”，都是母婴店满足消费者需求，提质增效的一种解题之法。但需要注意的是，无论“全能”还是“偏科”，都需要重视奶粉品类，调好奶粉结构，不少调理型门店老板认为：“就算专注营养品，奶粉也不能放弃，其引流作用、流转效率、品类价值很难被其他品替代。”

其实，无论哪种选择，母婴店都会有不同的挑战和机会。若做“全能生”，将更考验门店的运营水平、管理能力、商品结构、资金实力和服务质量。若做“偏科生”或者专业店，将更考验其选品能力、专业化能力和精细化服务水平，否则很难成为某一细分领域的“品类杀手”，也没法在消费者心智中形成差异化的记忆烙印。

就如123专业母婴董事长郭沛所言，母婴行业应该是一个生态系统，它不仅有大象、狮子、老虎等，也有蚂蚁、兔子等。母婴店只要结合自身所处商业环境，以及自身能力模型，找准自己的定位，也能走出自己的道路。另外，蚂蚁的数量远比狮子、大象要多，但如果大家不自量力，都想成为大象或者狮子，那这个生态就完了。

在一个行业生态里，万紫千红才是春。按照国际零售业态来看，零售业既有购物中心、超级市场，也有便利店、百货店，还有专卖店、专业店。市场从来不是一成不变，也不可能一成不变。母婴店想要更好生存发展就需要清楚知道，什么应该变，什么应该不变!比如门店满足消费者需求的那颗初心，不应该变!