近来，尽管实体门店生意在逐渐恢复，但走街串巷，还是能看到一些店铺张贴着铺面出租的信息。有朋友分享说，“出差路过一个步行街，两个路口大概150米的距离，之前有60家以上的门店，以服装、小吃类为主。如今75%以上都在转让，婴童店也有，但还没有这么明显。”面对客流变少，客单减少，业绩低迷，母婴店如履薄冰，有不少母婴店老板问奶粉圈新媒体：今年还能继续扩张开店吗？
存量时代，规模化连锁压力最大
疫情之下，相比单店的经营灵活性，连锁运营困难重重。有业内人士认为：“今年门店的变化很大，小店稍微好生存一些，大店的优势在变弱。前两年流行开大店，有些连锁把小店关了开大店，通过大店辐射周边。疫情期间很多大店因为没有客流，大店优势无法体现。房租、人员等成本又很高，而大店不营业根本不赚钱，甚至亏本。尤其是商场店，没有客流量后，经营非常困难。”
虽然说人们整体消费力在下滑，对大型门店影响更大一些。但是今年也有很多小门店倒闭了，尤其以加盟店为主，疫情期间产品没有竞争力，资源上也没有支持的小店，垮的比较多。据了解，还有母婴连锁为了缓解经营压力，一方面采取员工入股的方式来快速提升门店战斗力，另一方面也有门店通过对员工进行调薪，降低门店运营成本。
湖南爸爸爱孕婴童董事长唐利分享到：“湖南80%的母婴门店面积在50-500平方之内，最近关店的也很多。那未来的门店一定是大店吗？当下来看，巨大的成本压力让门店生意额提升会越来越难，让更多人来进店也越来越难，做更高的毛利率也越来越难，这次疫情很明显，规模性连锁或大店压力最大。”
“近期新增的门店不多，无论大店或小店，多数得到的反馈是经营困难，还在硬撑着，没有计划新增的。近期还有一个变化，区域化的小型连锁在快速崛起，门店数量多在30家到50家之间，相较一两百家甚至上千家的大型连锁而言，小型连锁门店之间的粘性相对较大，门店运营的灵活度也比较高。”龙王市场部总监雷永鑫对笔者表示。
看重效率，盲目扩张开店不可取
那么，今年还能继续扩张开店吗？在阿拉小优联合创始人李茂银看来，不同的公司发展策略不一样。但是说实话，现在不主张一般的婴童连锁去开大店，或者说盲目的再去开店，除非你有足够的资源，或者你在当地本身就有绝对的垄断地位，这两种情况下你可以去再去扩张。严格意义上讲，现在不是开店的时候，但是像孩子王这样的系统，是适合再继续扩张的，因为它们有足够的资源和能力干这些事，但是对一般的婴童连锁系统来讲，开大店可能是很难的一个事情。我们一直是做渠道整合，做加盟连锁，我们也不主张外行的加入这行开店，我们都是把现有的存量门店清理整合。整合存量门店的话，他们有一定经验，也不浪费资源，而新手开店，说实话成功的不多。
海南天天健瑞儿总裁伍苏科认为：“开多大店是看门店的可覆盖客户的范围有多大，或者说视可服务的客流有多少而定的，否则风险就会很大，这是基本前提。我们对开店的战略就是一个中心店+3-5家社区卫星店+若干医院店，以市场渗透率为原则来开店。我们基本以200平左右为主，是否能开店没有统一的标准，看需求和公司发展阶段。对于渠道竞争，关键还是要以会员为中心，做好自己。”
在唐利看来，现在是存量时代，不能再开店了，再开店的人都是找死，或者是有些小白想进入这个行业，这些人还敢再开店只能说勇气可嘉。未来不可能再会有很多大店开，也不会有更多的店开，更不会再有人再去开店扩张了，我觉得整合扩张是有可能的，大家在存量市场去做整合，做联合这种可能性还是很大的。
而对于联合兼并，伍苏科提到海南出现的联盟多少有点，但兼并还没，门店采取兼并的方式会有一定的机会抢夺更多市场份额。另外，雷永鑫也分享了他的看法：“江西某连锁这几年发展很快，部分区域也采用了联盟或兼并的形式，但整体而言小型连锁还是加盟的多，对于发起者而言，属于轻资产，对于加盟者来说，又实现了抱团取暖。未来，单体门店也不可能消失，两种状态一定是并存的。联盟或者加盟会偏多，这是一种趋势。”
有代理商也非常看好社区店的模式，认为：“你开一个大店，可能成本和开三个社区店差不多。社区店可以提供更方便的服务，不用走太远就能实现购物，你不出门我也可以快速送货上门。以前我们讲门店选址位置是最重要的，但疫情后改变了人们的消费习惯，控制成本反而成了母婴店开店最重要的了。”
总的来看，今年有关店的，也有开店扩张的，但关店的速度更快一些。市场竞争加剧，母婴行业洗牌加速，这对于母婴店的运营也提出了更高要求，尤其是很多团队管理不到位，商品结构不合理，运营效率低的门店而言，今年就是淘汰年。
变与不变，线上线下需融合发展
有业内朋友对笔者表示：“当前很多大连锁缺乏与加盟店之间的粘性，尤其是一些500家以上的，有点‘扯虎皮拉大旗’的味道，形式上看似浩浩荡荡，运营上实则支离破碎。现在连锁化的关键问题是能否为加盟店持续赋能，要规避“成为一个大型的代理商，约束加盟店的产品结构”这样的一个印象。随着规模壮大，大型连锁能够给加盟店提供的有效服务越来越弱化，除了提供产品外，其他的赋能工具微乎其微，实质上就相当于一个大型的代理商了，这是目前很多大型连锁的弊端。”
未来母婴店生意到底要怎么走？唐利分享了一些看法：“当下房租高，人力成本高，效率低，销售额上不去，毛利急剧下降，还用开店这种手段去提高市场占有率会未来很惨，当下必须解决低成本高效率的问题，否则再多店也是白搭，甚至把家底都搭进去。未来需要一些互联网工具和平台的应用，让成本更低效率更高，然后提供的产品更加丰富，更加高性价比。开店只是提高渠道市场占有率的方法之一，现在开店是高成本低效率，人员管理极度困难，无法避免因为个人原因产生企业风险。此时的渠道是多样化的竞争，如果还是按原来卖货思维，哪怕有个线上商城也是徒劳的、无畏的、凄惨的、悲壮的竞争。实体店的我们任重道远，一直在路上。”
说到线上线下融合发展，李茂银也是感同身受：“我们整个母婴连锁系统存在几个致命的弱点，第一就是它的管理能力非常有限；第二驾驭互联网的能力非常有限；第三它的供应链资源整合能力非常有限。所以这三个能力不具备的话，你摊子铺得越大，尤其是开直营店，开大店，你风险实际上更大。所以说在国内来讲可能有些系统，它具备这样的能力，但是对绝大部分系统来讲，它是不具备这样的能力的。当然，不扩张面临着这个竞争优势的丧失，硬扩张的话，对绝大部分人来讲是以卵击石。当下，一定要做社群和O2O线上工具，线下结合的这种嫁接，现在的消费者对互联网的依赖率太高了，尤其是疫情过后，整个消费行为的改变实际上是不可逆转的，所以再用传统的线下思维来思考这个问题的话，这个效率太低，面临的压力太大。”
对于一些本身实力不济的门店而言，淘汰是迟早的事情，只是疫情加速了这一击。困难时期，需要母婴店顺应趋势，量体裁衣，调整战略，变革创新，走出自己的差异化之路。
