君乐宝放飞自我的日子。

陈春花老师说：中国企业营销的最大浪费是战略与营销计划的缺失性浪费。老纳说：为了弥补企业这样的营销浪费，所以更多企业选择去压经销商的仓库。中国式企业营销最大的特点是把销售目标当成战略，在完成销售目标中做计划，最后所有招数都不灵光的时候，能解决目标的办法就剩下千年不变的一招——压经销商费用。 

离开蒙牛的君乐宝，似乎越来越像是在销售目标中寻找战略，在销售计划中制定营销计划的公司了，只是，苦了经销商。

01 .百亿“目标”

“君乐宝2019年打款目标100亿”。 

近日，有人提及君乐宝的2019年销售目标时说，“不知道君乐宝公司缺不缺钱，但给我的感觉是，君乐宝在拿经销商的钱做生意”。 

“君乐宝的经销商需要在6月底完成7-9三个月的打款目标，也就是在6月结束前，完成Q3季度的打款任务。”一知情人士称，“君乐宝，全国有1600多家经销商（奶粉），但大部分都实力不足，一旦完不成任务，君乐宝换经销商时也会毫不留情，但问题是，前任经销商的仓库、费用等问题迟迟不予解决。感觉整个君乐宝公司为了100亿打款目标，有些疯狂……” 

老纳多方求证发现，君乐宝奶粉经销的说法虽各有不同，但基本上为上述言论提供了佐证。首先，君乐宝打款目标100亿，经销商都承认确有其事。差异在于，经销商的打款任务并不一定必须在6月底完成Q3的打款，这取决于销售区域的强势程度。管理略微弱势的区域，经销商可以6月底完成，也可以9月底完成，也可以分三个月完成，但必须完成。一旦完不成，将被扣掉大量的费用。而强势的区域就要求：必须在6月底完成Q3的打款任务。 

在提及每个月完成任务所需要的资金、以及在款与代垫费用时，一个经销商表示，自己每个月打款任务15万，代垫费用在30万左右，一般要准备50-60万。但该经销商没有说自己的仓库库存，只说自己申请了几个月不打款，估计得差2个月以上的任务额。 

或许，你并不十分清楚，提前打款或在“重仓”的情况下继续打款，对经销商意味着什么。那，我们来算一笔账。 

目前，大多数君乐宝经销商一年的资金周转不到2次，顶多1.5次。如果某经销商全年的任务是1200万，要周转3次，那么，经销商需要准备400万，每次毛利6个点，一年也有18个点。可如果该经销商周转1.5次，就需要准备800万。每次毛利还按6个点来算，一年是9个点。 

换言之，在经销商投入资金加倍的同时，收益还在减少。在如今这个现金流为王的时代，回转率是远超利润的存在（也是窜货产生的原因）。 

而做的好的经销商，月度资金使用要准备到8倍左右。也就是说，如果你做君乐宝奶粉的经销商，一个月的任务是100万，你至少要准备800万的资金。而这些钱的使用维度主要在打款、库存（仓储）、终端压货以及企业的代垫费用方面。 

据知情人士透露，“君乐宝经销商的库存通常在2个月左右，终端压货在1个月左右，而企业的代垫费用又需要2-3个月”。 

无疑，打款带给经销商们带来了不小的资金压力，可是，公开信息显示，按“目标”，2018年，君乐宝奶粉的销售额，刚刚突破50亿，是什么让君乐宝对打款有如此执念的？ 

此前，有信息显示，高质量发展为君乐宝带来了高速度、高品质的成长。去年，君乐宝集团就突破100亿大关，步入中国乳业百亿俱乐部军团。今年上半年，君乐宝奶粉销售额突破20亿，逼近去年全年，销售增长100%。

上述销售业绩，是全体君乐宝人的努力，说明君乐宝这两年的增长势头确实“凶猛”。但一款奶粉2017年销售额不过20亿，2018年突破50亿。2019年，就要突破100亿？ 

假设，2018年君乐宝的奶粉全部销售出去，经销商的仓库里一罐不剩。2019年经销商把打款的100亿全部卖出，那销售额至少在120亿以上（以经销商不加价，至少5个点的毛利，门店加15个点那都是良心价）。虽然国人对国产奶粉的信任度在增加，但如此疯狂的销售目标是谁给了君乐宝底气？老纳觉得，肯定不是梁静茹。 

事实上，2018年，君乐宝奶粉经销商的仓库不可能一罐不剩，而以君乐宝3搭1，4搭1的政策，这100亿打款，回到经销商仓库的货，是远超100亿的，那么，看似被销售的奶粉，又有多少压在了经销商的仓库里？

02 .“缺了”战略 

战略缺失，错把战术当战略。在老纳看来，这是君乐宝目前主要的问题。 

做为同处河北的乳业，君乐宝这些年一直在试图摆脱三鹿的阴影。无论是何等场合，君乐宝都不希望自己与三鹿搅在一起。可这也无法阻挡坊间把它当成又一个“三鹿”。虽然是三元收购了三鹿，接下那个摊子。但消费者却更愿意相信，三鹿的优质资源被君乐宝“接收”了，这才让君乐宝从当年三鹿的代加工厂，摇身一变，成了中国奶粉行业的新崛起者或者说一个“搅局者”。 

类似的消息并不止“坊间传闻”。某次，乳业大会期间，一个主持人在介绍君乐宝出席的高层时还说到：“大家有多少人知道君乐宝的，告诉你君乐宝可了不起，它就是以前的三鹿。”结果，现场的君乐宝人，脸都“绿了”。

君乐宝苦心打造的旗帜奶粉，为了突出奶粉的新鲜度，采用鲜牛奶制成。打出的口号是：“从挤出牛奶到加工，只要两小时”。可很多内行人对“两小时”提出了质疑，在他们看来，从奶源地到工厂，两小时是可以的，但后续的检测、检验呢？ 

显然，君乐宝为了突出奶粉的卖点，在外宣层面多少用了“险招”——有点想撕“同行”的节奏。或也因为君乐宝之前的“底色”，总试图摆脱不利的那一面，显得有些急躁。 

彼时，君乐宝奶粉初上市就以99元的低价想要血洗奶粉市场，成为一个搅局者，似乎直指奶粉行业的暴利。 

99元的产品销售究竟如何呢？如今的市场上，已经很少见到了。要知道，多年来国产奶粉饱受消费者歧视的原因不在价格，就算中国消费再下沉，也不会有妈妈认为，选择奶粉时，价格是第一衡量要素，真正的要素是：安全第一，健康第二，营养第三。 

同样，这样的屠夫型价格不仅没有伤害到竞争对手，反而影响了企业的利润率，为此，君乐宝又推出了高端的旗帜系列，主打的新鲜诉求。 

这一点主要是针对目前奶粉行业的另一个潜规则：越来越多的企业选用大包奶粉而非新鲜的原奶。要知道，中国奶企若自己养奶牛，基本是亏损状态。2018年，大包奶粉进口价格是每公斤1.7元，而鲜牛奶的成本价是每公斤3.4元。 

要说奶源，无论飞鹤、伊利，谁家的奶源地都不比君乐宝差，但没有哪家公司在强调奶粉的新鲜度。毕竟，相较于巴氏奶7天，常温奶30天，酸奶18个月的保持期，奶粉的保质期通常是2年。那些选择代购的妈妈们，拿到奶粉后，半年的时间已经过去了，她们真的在乎奶粉的新鲜度？  

更有意思的是，君乐宝奶粉的销售数据显示，婴幼儿奶粉占比70%，成人奶粉占比30%左右。然而，君乐宝没有一条奶粉广告是针对婴幼儿设计的，反倒更侧重整个君乐宝奶粉系列。或许，正是因为这样不清楚的诉求，才让君乐宝成人奶粉的销售比例如此之高吧。 

相应的，为了“不一样”，君乐宝奶粉自从香港上市后，一直强调；“香港上市，同质同价”。追溯一下的话，这多像早些年蒙牛CFO姚同山说的，“香港与国际接轨，出口香港的奶粉比内地要好”。尴尬的是，蒙牛曾是君乐宝大股东之一，2010年4.7亿收购君乐宝51%股份，并于今年7月1日以40亿的价格转卖他人。

不过，君乐宝在终端的表现，还是比较强势的，无论是价格管控，窜货打击、让终端门店有利润等都表现不错。但这些都是勤快的战术，他拯救不了懒惰的战略。勤快的战术，也支撑不了君乐宝100亿打款目标的完成。 

03. 还有“机会”

君乐宝目前的整个发展态势，是处于上升阶段的，并且也挤进了进军100亿销量的圈子，比起2009年的飞鹤似乎要好很多。 

事实上，梳理同为国产奶粉飞鹤的发展历程，君乐宝应该可以“学”到不少。 

彼时的2009年，中国奶粉行业刚刚经历了三聚氰胺的“磨难”，百废待兴。飞鹤、贝因美、三元是少数不受波及的企业。但想重振奶粉行业，在国际品牌如同恶虎环伺的情况下，生存都成了问题。 

彼时，飞鹤找到了上海特劳特公司，可当时特劳特公司的合伙人邓德隆却十分不看好这个品牌，觉得没有什么前途。就拒绝了给飞鹤做战略咨询，也就是定位。正巧当时在特劳特公司的谢伟山正准备另立山头，于是，谢伟山便接下了飞鹤的战略咨询。 

专注中国婴幼儿奶粉市场，提出做更适合中国宝宝体制的奶粉，也就有了日后那句广告语“更适合中国宝宝体质”。其实这个战略定位并没有差异化，因为另一家没被三聚氰胺波及的公司贝因美也做出了同样的定位，他们的口号是：国际品质，华人配方。

这两家公司的意思都一样，只是飞鹤更接地气，更直入人心。当其它奶粉还以商超马首是瞻时，飞鹤却在新兴的母婴渠道，投入了大量的人力、物力、财力。保证每个渠道的利润，让门店开发十个客户能保留九个。不同门店卖不同的系列，不让自己人打架。从高端星飞帆到普通婴幼儿奶粉，都是“更适合中国宝宝体制”（关山、艾贝特不能用飞鹤品牌除外），而君乐宝的旗帜奶粉却只是君乐宝旗帜奶粉的诉求，容易让自家高端品牌抢了低端品牌的销量。 

其实，飞鹤的战术，并非高深莫测。 

可当年飞鹤的困境：国产奶粉崩踏，外企环伺，一个不太突出的战略定位……唯一利好的是，新兴渠道。如今，君乐宝的处境相对来说更好一些：新营销的传播，带来新的渠道机会；国产奶粉销量上升，国外奶企下滑等等。 

它只需要以竞争（挑战飞鹤）为导向，找到合适的战略，突围的机会并不远。只是，销售目标不是战略，它只是战术的一个表现部分……