本期嘉宾：婴贝儿董事长贾俊勇

从业经验：2007年从药品行业跨界而来

活着，是让所有母婴人沉重，但又没办法绕开的话题。疫情3年，母婴店“门可罗雀”，新客不进门、老客留不住……销量与盈利面临双重考验。如何活下来、活得好？大家都试图在变化中找寻适合自身发展的方法和经验。而有一些规模连锁早已解决生存难题，还摸索出了一套可复制的高质量发展模式。

本期《中国母婴人》我们把目光聚焦到山东，看婴贝儿创始人贾俊勇分享干货：不同类型的母婴店，如何有质量地活下来？《中国母婴人》是奶粉圈针对当下母婴行业种种现状推出的又一“人物”专栏，旨在通过有方法论的案例破解行业焦虑，破局发展难题，助力母婴人穿透迷雾，助推行业开启高质量发展新篇章！

“定位定生死”，同样适用于母婴渠道，门店经营一定要找准定位，突出优势，才能在充满不确定性的消费市场博得一席之地。品牌集中度提升，强者恒强局面不改，以及消费分级、渠道分化等因素影响，奶粉市场正在掀起“新内卷”，处于弱势的一些渠道将会更加迷茫和被动。因此，针对不同类型的母婴店如何“活”在当下，贾俊勇分享了一些独到的经营心得。

①中小连锁要专注主业，把擅长的事做到极致

市场环境不断变化，竞争会更加恶劣，并且未来厂家和终端门店的主动权会更加不对称，母婴店的生存压力会越来越大。很多中小连锁既不具备大连锁的能力，也没有单体店的灵活，进退维谷，必须要经历一场特别痛苦的蜕变。如果不变，一定没有发展。

但“变”，并不是病急乱投医。在贾俊勇看来，如果门店定位做专业零售连锁，就要在零售这条路上不断“精耕”，把主业做强做优，把商品和服务做好。而不是生意不好了后，去盲目涉足产康、游泳、直播等陌生领域，反而因分心把主业给折腾差了。对于单体母婴店，转型调理型或精品店还有生存空间，不过也要注意这两年经济大环境疲软，很多人受影响，好在部分超高端消费群体影响较小。

而对于连锁是否能够部分转型调理型或精品店模式，贾俊勇认为做不到，就好比让7-11去做成沃尔玛，把自己擅长的事情丢了，最终就会本末倒置。行情不好时，突出主业是生存发展的根本，与其羡慕别人，门店不如把自己擅长的领域做到极致，聚焦主业多做一些思考和创新，这是母婴店必须坚守的事情！

②规模连锁要提高效率，市场份额越大越安全

尽管规模连锁有更多资源、实力与大品牌做强捆绑，但要稳住业绩和利润，或者进一步提升也不是一件易事。贾俊勇给出了两个建议，回归零售的本质→效率、份额：

第一、提高效率，把坪效、人效、周转率不断做高。建议不要和母婴行业比，要向大零售行业看齐，如果你跑赢了大零售行业就安全了。如果跑不赢，你早晚有一天会被淘汰。过去，一些规模连锁在这方面的积累和投入比较少，现在日子难了，必须在效率上做出成果。

第二、做大份额，区域市场内你的绝对份额越大就越安全。有时候，很多人习惯以规模和数量来评判连锁的发展，但零售抛开市场份额说规模没有意义。如果消费者和厂家都不认可你，门店数量再多也没有用。因此，无论在一个县城、一个省会城市或一个省，规模连锁的份额能够超过20%，都会比较安全。

贾俊勇介绍，围绕“客流提升、销售提升、利润提升”的目标导向，婴贝儿基于15年的深厚积淀，从信息化走向数字化，最终筑成了3大稳固的差异化护城河：极致体验、极致效率、极致份额。那么，婴贝儿是如何做到的呢？我们继续往下看。

①购买渠道碎片化，门店品类要做战略性调整

渠道碎片化，是母婴店不得不面对的现实。近年来，对一些体验感要求较弱的标准化快消品类，消费者线上购买的趋势越来越明显，品种多样化还能送货上门。但从奶粉、营养品等专业食品品类的购买习惯来看，消费者更多倾向于线下。而如何对抗线上？也成了不少母婴店的经营重心。

但在贾俊勇看来，未来，针对消费者习惯线上购买的一些标准化商品，母婴店可以做一些战略性收缩或放弃，比如做精品、爆品。把消费者更多愿意到线下购买的机会品类，下功夫做专做大。另外，零辅食的OEM怎么做成竞争区隔？如何快速精准满足消费者？对于重点经营的品类，规模连锁还要不断提升综合采购能力。

②数字化引领，精简SKU提升库存周转率

母婴渠道的未来，规模化、连锁化、专业化、数字化是必然。为了门店的数字化建设，近五年婴贝儿每年拿出销售额的1%，开发和完善具有自主知识产权的数字化中台系统，至今累计投入近亿元。强大的数字化中台，能让婴贝儿的门店经营真正实现“千店千面”“千人千面”。针对不同区域、不同门店做到针对性的商品组合，并且还能精准触达消费者的真实需求，帮助门店实现降本增效。

贾俊勇告诉奶粉圈，母婴行业普遍的库存周转率在120-150天，而婴贝儿已经控制在20多天。除了数字化中台，婴贝儿还配备了专业的算法公司，以数据分析做智慧决策，淘汰各个门店的低效商品，通过精简SKU避免出现畅销品库存不稳定，滞销品卖不完的窘况，进而实现坪效的提升。

影响坪效的因素有总销售额、经营面积。当总销售额一定时，经营面积越小，则坪效越高；当经营面积一定时，销售额越大，坪效就越高。对于100㎡的门店，贾俊勇认为1200多个SKU，库存周转率控制在15天，销售额做到20万左右，就算不错了。婴贝儿有一家34㎡的社区店，月销售额稳定在28万多，相比同类型门店主要是对单店利润最大化的极致追求，在效率上做出了差异。

34㎡的门店，SKU有限、陈列也有限，怎么实现销售最大化、利润最大化？杀手锏是：婴贝儿的数字化系统+科学的算法能够实现店里的每一个商品都是顾客最想要的！如此，商品动销率、库存周转率都会极高！贾俊勇表示：“用更小的面积，动销一盘最好的商品，做出一个最快的周转率，最终实现一个好的销售业绩，这就是零售行业最精髓的所在”！

③经营一盘货，调好占比打造自有优势

对于母婴店的奶粉利润越来越薄这件事，贾俊勇也有自己的见解。他认为，白热化竞争下，品牌费用收缩、投入减少，小连锁的利润空间会被快速压缩，区域头部连锁的利润空间可能会放大。品牌、渠道分化越严重，规模连锁的资源优势就更凸显。另外，目前还没有听说哪家规模连锁只靠卖奶粉，不卖别的品类就能够生存发展，这不符合做零售的基本逻辑和规律。

不过，现在门店的奶粉占比越来越高，这并不是好事。怎么能把奶粉控制到一定占比，意味着你门店的其他品类是否有较强的竞争优势，这也是规模连锁需要攻克的难题。打造自有商品是规模连锁的必经之路，以婴贝儿的奶粉品类为例，和大品牌形成战略性捆绑，在大品牌中寻找门店的流量品和利润品，以精品战略把利润品的销售做起来，门店的盈利能力就能提升。并且如果实力已经很强，还可以打造自有高毛利商品，比如婴贝儿与多爱强强联手成立华恩，自有供应链整合优势尽显。

④人效的提升，优化综合管理水平和效率

母婴店坪效、品效提升的背后，“店员”的作用功不可没。但很多店员的激情、热情只是阶段性的存在，怎样持续激发店员的主观能动性？贾俊勇也分享了三点经验：一是你培养的店员要有想干事的意愿，毕竟强扭的瓜不甜；二是要有能力或工具，比如猪有意愿上树，但它能上吗？你要给它能力或工具才能上去；三是要有资源，意愿和能力都有了，可巧妇难为无米之炊。没有资源怎么干？

如果你器重的店员想做好一些事情，但权利都在老板或上级手里，什么资源都没有，她也干不好、干不成。因此，在店员激励方面，并不是单一维度做好了就成了，而是门店如何给店员创造一个环境，然后在这些维度上做好平衡，让想干事情的人做出成果。如今，优秀门店和一般门店之间，管理水平、组织效率的高低是人效提升的关键所在。

从事母婴行业之前，贾俊勇早已在药品行业深耕多年。结合医药行业的经验，他觉得母婴渠道经过大洗牌后，门店的总体数量会相对稳定，未来什么样的零售业态更能有质量的增长、符合时代消费趋势？婴贝儿也在进行刀刃向内的自我革新。

“从零售的成本、效率来看，便利性的小型母婴店会更有竞争力”，贾俊勇继续说道：“我们100㎡的门店未来要打造专业的婴童食品店，定位0-12岁的客户群体，80%-90%的食品，再加一些用品，旨在行业探索出一条差异化竞争之路。下一步我们还会精简SKU，一个门店大概200左右的SKU数，都是顾客最需要、我们最有优势的商品。目前，我们已经有40家店在试点，今年还在持续推进和落地。”

最后，贾俊勇建议，未来能在效率上真正形成质的突破的门店，将会迎来前所未有的机遇。若门店还是“穿旧鞋”走“新路”，日子将会比较悲观，活不长久。狭路相逢勇者胜，自我革新者将永葆“竞争力”“生命力”“发展力”，期待有更多优质中国母婴连锁、中国母婴人崛起，助力行业有质量的活下去、活得好、活得久！

（责任编辑：利佳洵）