在孩子王、爱婴室、孕婴世界、中亿孕婴、阿拉小优、小飞象、云南登康、喜阳阳爱婴、爱婴岛、宝贝天下、四川昂橙、华恩科技、贝贝总动员、重庆宝贝年代等系统的发力下，四川、贵州、湖南、江西、湖北、河南、安徽、甘肃等省份正在如火如荼上演母婴店整合大潮。

看似热火朝天整合潮的背后，实际上在整合过程中，各母婴系统也会遇到诸多难题。并且，不同阶段，母婴系统遇到的难题，有非常实质性的不同。我们分整合前期、开始整合、整合中期、整合长期几个阶段来看。

在推出渠道“整合潮”专题时，我们都会采访渠道一个问题，“您在整合过程中遇到的难点和问题是什么？”

南国宝宝创始人刘江文：不知道、不理解、不信任，解决这三不问题。不知道，这个平台还不知道/没听说过，还需要我们去给别人讲；不理解这个模式，讲一遍、讲两遍，对方也不理解；第三，我理解了，凭什么相信你。把这三个问题解决好，就比较简单了。其实最核心一点就是信任问题，前面两点做得再好，一个信任问题不解决都是白搭。

阿拉小优创始人李茂银 ：现在我们遇到的难点主要有两个，一个是经过这些年的发展，门店已经元气大伤，战斗力和斗志都不如从前，很多人观望情绪比较严重；第二个是传统的母婴人对互联网工具排斥心理较强，对新工具的积极性不够。

贝贝总动员创始人汤辉：万事开头难，任何联盟或者整合首先遇到的还是信任问题和理念问题，所以我们现在也是稳步推进，先让参与进来的合伙人受益。

四川昂橙母婴创始人杨亚琼：有的母婴店在面对新改变和新模式时短时间难以接受和适应，坚持自我想法是最大的问题点。

重庆宝贝年代副总经理蔡明斌：任何一个新东西，接受它总需要一个过程。有些是因为看见了才相信，有些是相信了之后才可能看见，就是解决一个信任度和思想的问题。

目前，母婴行业的整合潮，正处于整合初期。我们发现，母婴渠道4大核心扩张模式中，无论是目前最常见的特许加盟经营模式＋直营模式，还是合伙人模式、基于自有产品共建的全国母婴渠道整合平台，整合过程中都会遇到三大问题：一是认知问题，二是认同问题，三是信任问题。

跑马圈地实现整合之后，实际上整合过程中真正的问题和矛盾才正式开始！

整合之前，被整合者听到的只是声音，看到的只是样板，更多还是停留在“憧憬”和“想象”中。只有真正进来了，才知道“声音”的真实性，与自己的期望值有没有“落差”。

整合之前，每个人、每个公司，他都有自己的文化、价值观、工作习惯、运营模式。不同文化、不同思想、不同战略、不同习惯要整合在一起，必然就会起冲突，产生碰撞。

正如中亿孕婴总经理陈跃表示：我们在整合的过程中，会和合作伙伴不断强调我们要做的事情只能成功不能失败。一般情况下，合作伙伴看到企业的文化馆，听企业讲故事，看的都是表面的现象。一旦深入了解后，会觉得企业没有那么完美，从而产生一些文化的冲突、思想意识的冲突、战略的冲突，这些都是不可避免的插曲。双方必须不断磨合，加强沟通，不断突破一个个在整合过程中产生的问题。因此，我认为磨合的时间，至少要三年。如果没有三年，一年就完全磨合了，不太可能。客观上讲，我们做整合，过程中就会有失败的可能，不代表百分百就能成功，但不能害怕失败就不去做。

回看这两年母婴行业的整合，有些系统整合进来之后，才发现大家“不同频”“长期发展不契合”，没有办法抱得越来越紧，速速的来，又速速的离开，尤其是涉及到稍有规模型母婴连锁的整合，整合过程中文化、思想、战略起冲突、难融合，是导致整合失败的关键原因！

因此，我们发现，孕婴世界、中亿孕婴等在整合过程中，实际上都是循序渐进的整合。并非一来，就要求整合门店全部实现店招、系统、财务等的统一，而是需要时间慢慢磨合、统配。越着急，越容易出乱子！

在中亿孕婴陈跃看来：今天是军阀混战，十八路诸侯各显神通的时候。3~5年之内，整合还会继续，但没有核心竞争力的联盟注定会失败。

那整合门店要想成功，它的关键要素是什么？整合过程中如何持续保持黏性，越抱越紧而非越抱越散？

某渠道商表示：“无论是供应链的整合、组织结构的整合，还是系统之间的整合，所有的整合都是为了利益最大化。”

确实，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。无论是母婴连锁，还是母婴单体店，最初选择加入母婴大平台，或是为了获得更具竞争力的供应链、或是为了实现降本增效、或是为了学习更先进的经营模式、或是为了获得大平台的管理系统、或是为了更稳定的经营……无论哪种，最终解决的都是更高质量活下来的问题。

倘若在整合过程中，整合方不能帮助被整合方更好活下去，整合自然就不可能成功。这种整合失败的案例，在母婴行业也并不少见。还有些整合，看似是一个系统、一个连锁、一个联盟，实则“连而不锁”，总部对门店的赋能不强，既提供不了优质的供应链、提高运营效率的管理系统，又不能提供先进的经营模式，帮助母婴店更好活下去，下面的门店只好各自为战，逐渐脱离总部管理。

整合中期，整合方如何持续保持与合作伙伴的黏性，越抱越紧而非越抱越散，是整合面临的最大问题。这个问题，也是证明整合方自身经营航向正确、战略正确、企业文化凝聚力强、总部领导向心力强、母婴平台综合实力强的关键！

整合，最终要实现的就是规模经济效益。通过自有规模的提升，提高资源整合的实力，实现采购优势、品牌优势、运营成本优势、管理成本优势、交易成本优势等，使企业在竞争中更具竞争力，稳坐有利竞争地位！

然而，做母婴连锁是一件非常繁琐且长期的事情，只管理某个区域的母婴店，和跨区域、跨省管理母婴店，这其中的管理差距是巨大的；管理100家门店、管理500家门店、管理1000家门店、管理3000家门店、管理5000家门店、甚至是管理万店，这其中又有着巨大的管理鸿沟。

向未来看，母婴店长期整合要想成功，势必需要解决“六化”问题，即品牌化、连锁化、规模化、标准化、数字化、线上线下一体化。只有实现了品牌化，母婴连锁才能强化自我引流，实现全渠道更好引流；只有标准化，才具备可复制的能力；只有数字化，才能实现智能化、效率化的管理；只有线上线下一体化，才能应对未来新时代的发展。

目前，在这“六化”问题上，大多母婴系统都在摸着石头过河，有的走得快些，有些走得慢些，这条路艰难而漫长！

最终整合谁会成功？谁会失败？时间是最好试金石！

（责任编辑：利佳洵）