在这个行业做了17年，我自己认为绿臣是一家比较有个性，或者说比较有自己风格的企业。

做一个对零售门店，对品牌商，对这个行业有价值的公司，这是我对绿臣的一个定义。

我一直在思考这个问题，但是这么多年我一直坚持就两个字，我觉得最核心的竞争力还是团队。因为从代理商来讲，主要的职责无非就是分销跟动销，但是我觉得分销也好，动销也好，是靠人、靠组织来实施的。

我觉得首先是坚定。因为我是福建闽南人，这个坚定就是从小我们就想自己创业，或者说从小就有一个自己当老板的小梦想。

那第二个算是坚决，比如说坚决做导购模式，坚决这么多年我们做一个有价值的服务商的初心不变，坚决将导购模式转为现在的推广团队的模式，在整个改变、变革的过程中都很坚决。

当然最重要的其实我觉得就是坚持，因为只有时间跟结果能证明一切。

坦白来讲我们也犯过很多错，但是在根据趋势去做选择的时候，我们很多时候还算是做了对的选择。

比如，当我发现合伙人模式已经严重阻碍绿臣的进一步发展的时候，或者说在绿臣未来的发展里面，它会影响到竞争力的时候，我就坚决改变。我几乎把所有的合伙人转成直营了。

原来合伙人有几种模式，有虚拟的合伙人，有带资的合伙人，有分干股的合伙人。但做到一定程度上来讲的话，比如现在这个环境下，它偏保守了，其实我们已经到了需要一些改变的时候了。

在这大的事情我坚持一点，我自己也总结的，“决策的时候，我一个人决策。对了，大家一起分享成果，错了，我买单！”

质疑肯定有，那么我们会通过我们的行动，去让别人眼见为实。客户对绿臣这么多年沉淀下来很信任我们，我们在跟客户打交道的时候也还是比较大气的，当有争议的时候，我们都会选择自己买单。

作为代理商来讲，如果门店活不好，我们是没有任何价值的。所以绿臣作为省代也好，或者说是不是知名代理商，我觉得它是需要通过业绩来体现的。你需要跟品牌商交业绩，你需要帮门店，让门店赚到钱，同时你也要跟他共同去维护消费者，甚至去解决门店的一些问题，你要成为真正被需要，我觉得你才有价值。

外部的环境我改变不了，比如说出生率，比如说毛利率，比如说什么进店率。

对于我来讲，第一个挑战真正的是在内部团队的改变，尤其是核心团队，所以我们这几年也送走了好几个核心主管，这是第一个阻力。第二个阻力就是每个时代的，或者差个三五岁的这些人的团队，要统一思想，其实还是挺难的。

所以我觉得，我反而把外部环境看得很淡，其实真正的、最大的挑战，我还是认为来自内部。

面对90、95后跟2000年后的这些妈妈们，我们有什么价值？（这是目前思考最多的）

因为原来，可能坦白来讲，在很好做的时候我不需要去研究消费者太多，我只要把渠道，把零售门店研究清楚，把同行研究清楚。但现在对我们提出更高的要求了，包括我们现在启动的这个到家服务，比如说美团，我就要去想办法。

代理商你要存活下来，你不能一成不变，你一成不变，必死无疑。我要么跟得很好，就是门店需要什么，其他代理商做得很好，我很快地跟，要么你要敢于创新。

比如儿童粉，儿童奶粉其实我们做得很迟，我是觉得它的门槛比较低，而门槛比较低的品我不愿意做创新，我不愿意去做主动、主要去做的，但等别人做了两三年，同行很多做了两三年开始，那我就大举进攻，我今年儿童奶粉品牌有12个。

对，因为这是增量。评估一下自己我就坚决跟，而且可能比很多同行都很坚决去做这个事情。

对现在的代理商来讲，在母婴行业，你要成功，你要具备很多因素。但你要失败，一个因素，你就死了。比如说你坚持不改变，你可能就死了。

其实代理商核心竞争力，这是个变数的问题，可能今年你的核心竞争力是这个，明年未必是，或者说它会有变化，你不能一成不变。任何一个代理商的核心竞争力是结合你自己老板的学习力，还有适应环境的能力。把你的优点做到极致，也是一种核心竞争力，或者把你明显的缺点改了，或者说我不把缺点放大，也是一个竞争力，不用去过于纠结。可能把它说得通俗一点，你擅长什么，做你擅长的事情。

广东这个地方是一个五湖四海的人的聚集地，那就注定了它的形态有很多种，有传统的母婴店，有港货店，有精品店，也有介于传统跟精品之间的店……都有。

那么我觉得首先，可能代理商一定要有足够的危机感。我认为在广东，足够的危机感是要放在第一位的，如果没有足够的危机感很容易出局。因为你本来就是在这个产业链里面是属于中间环节的，在很多时候当行业出现变故的时候，首当其冲的一定是代理商。因为不是谁来做的问题，是你的身份决定的。

从另外一个角度来讲，品牌商在广东其实压力也蛮大。因为你不管从哪个数据上，这个市场就是容量很大的，当然，它也成本很高。所以我觉得就面临的挑战来讲，品牌商进广东我给的建议就是四个字，量力而行。你要先做好预期，不要太冒进。

对于这个地方的零售商来讲，机会也是很大的，但也是挑战最大的。未来一定属于更加年轻化，但年轻化不代表是年龄，你的思路也好，包括你得爱学习，起码你要有爱学习的心，爱改变的心。

作为门店来讲，肯定是拥抱消费者的变化。这个是他们最大的挑战。

多品经营，终端营销，优点跟缺点都有。缺点就是可能团队适应起来比较累，品牌商有的会有一些抱怨，觉得我们不够专注。

但是作为代理商来讲，我觉得首先这是一个建立安全感。我们举个最现实的例子，这是从结果来看的，当年2021年、2022年，价格极其乱的时候，如果没有其它一些品类做支撑，你的公司就开不下去了。所以我觉得多品经营的这个营销模式某种意义上，第一个是为了安全感，第二个也是想做大做强，因为单一品类它还是有一些的局限性。

当然第三个很关键的原因是，当时我们是做导购模式，其实我们大概入行的前5年就做了1000多家店，但是一定是深挖，那既然深挖，我们有的店三四个人，我这个时候除了卖奶粉，我是不是其他品类也要上？而且我们会分比如说食品的导购，用品的导购，甚至纸品的导购都有。

回到我们终端营销的12字诀，“一店一议 一人一薪一人一训”。其中一店一议其实更多就是对未来分析，那其中就包括品类结构。所以我们这个团队从一开始就做多品经营，对于我们去平衡各个品类在这个门店的比重，包括在客户的比重来讲，反而不是很难的事情。

信得过，赔得起。

首先赔得起就是企业够大，万一发生什么事情他能够兜得住。信得过就是我对这个企业很了解，当然在现在这种氛围下，其实在品牌集中化的时候信得过的作用很小了。就是还是要选择实力很强的，或者现在比较流行说的重资产的品牌，我们其实选择的几个发力的品牌大部分是有重资产投入的。

选品其实很重要的一点在哪里？组织靠人代表，找操盘手很重要。就是说我去看这个企业，我不一定看他的老板，我看他的操盘手，他是否具备将这个品牌做大的能力，私心太重的操盘手，你品牌再好我都不合作。

就我要主动进攻的品类、这个品牌，只要它够大或者够强，是我需要的，我就干了。

我给全国的代理商朋友一个建议：不管你的采购多优秀，我建议老板亲力亲为。你可以放权，但你不能不参与，否则其实很容易错失一些机会。我现在每天，可能工作量里面有一半是在跟品牌商打交道。

在广东这边有机奶粉从结果来看，包括我们自己内部都做得不是特别好，再加上其实消费者对于有机奶源跟有机奶粉有些时候他们没办法去区别得那么开，或者说有机的这个细分品类的品牌里面的领导性的/绝对的品牌还没有出来，所以它对消费者的教育相对来说不够。

相比之下，羊奶粉的这个细分品类还比较好，代理商还是很重视的。因为它确实相比牛奶粉的婴配粉来讲的话，还是有一些短期的红利期或者说起码比传统的婴配粉牛奶粉要好做一些。而且事实证明羊奶粉这个细分品类跟其它的细分品类相比，我觉得相对来说还是更专业，目前在行业的认同度相对来说也会有一些机会。

专注。因为从结果来看，羊奶粉过十个亿的，宜品蓓康僖算是跑出来了，而且它相对专注。

所以你这个时候专注一些，我认为我会更看好一些。专注跟专业，那正好宜品的蓓康僖具备这个点。同时，他们操盘的梁星总不管是从对渠道的管理，还是大家打起交道来，情商、智商都到位，也能带团队。按我理解的，如果说宜品更能聚焦羊奶粉这个细分品类的话，它可能出成绩会更快一些。

当然这是我们自己的看法，因为跟宜品也刚合作，如果它能够更聚焦，比如在羊奶粉的这个细分品类，我认为对我们双方的合作是有利的，我会更看好宜品。

在这一点上来讲，绿臣还好，绿臣只赚该挣的钱，比较尊重商业的规则。第二个就是说你说怕什么，“怕”这个词，大家做代理商，肯定很多人很担心被厂家干掉了，被过河拆桥了，但是被过河拆桥，说明你有两个问题，第一你没价值，第二你没胆量。可能我没有价值的时候，我有胆量，你有魄力但你没价值的时候，那我会跟厂家去好好商量，好聚好散。所以你说代理商安全感，说白了看你够不够强大，我就觉得自己够强大，自己有价值，没什么好怕的。

我坚信团队最重要。

你团队不够强，你达不到品牌商的要求，今天给你明天也会放弃你的。

我举个例子吧，我们现在在做精品渠道，我们的产品线其实一线的用品品牌很少，但是我就先建团队，先大胆地训练团队，我就在等待这个机会，我们其实很多品牌是这样等待来的。你是先选择容易的事情，还是先选择难而正确又能长久的事情。

如果我选品，我把很多精力放在选品牌这个事情上，我可能会来得快，见效快，但是你心里是没把握的。为什么我毫无疑问选择团队？你打铁没有自身硬，你自己不够强大，再好的品给你，说白了：一，别人不见得认同你的付出，第二，或者别人一旦要调整的时候你是没有保障的。你不能说任人宰割，但是你有时候会觉得很无助。

比如在选人才的这件事上，我们做得不好，但是在留人跟用人方面，我们还是下了不少的功夫，所以这么多年这两点做得还算可以。因为留人嘛，你就是钱散人聚，我们舍得给钱，我觉得我最擅长的还是用人，用人长处。我们经常开玩笑说，只要这个人不犯罪，他的缺点我都可以包容，但是他一定要把优点发挥到极致。

留下来的都是抗压能力很强的，第二个，你要给人才足够的尊重，尤其在待遇上。我们可能比同行，我多的不敢说，多5～10个点没问题。错了，你可以比其他老板更过分地批评他们，对的，你起码比其他老板多一点鼓励他们，否则别人凭什么选你。我们的团队出去了以后，尤其是自己去创业，他们说从绿臣出去以后就自己感觉到抗压能力强多了。

但是有一点，刘总，如果没有保持高压，不可能指哪打哪。绿臣到今天17年了，我没有用过一个打卡机，就是鼓励团队结果说话。17年了，我没用过PPT，你不能说他对或者错，但就是你一定要交结果，其实绿臣做这么多年，如果说有一点经验，我在管理上有我自己的一套，带团队是我自己认为最大的长处。真正的领导力，其实是人格魅力，除了专业水平以外，你的人格很重要，你能让跟随你的人去包容你的缺点，去看重你的优点。

其实绿臣如果说团队来讲，真正的优点其实就一个字“拼”，那是真拼，骨干团队能在绿臣成才的都是非常拼的。

这个我觉得已经很明显了，就像品牌的集中化，比如奶粉这个品类，它已经不是集中化了，已经形成集中了，品牌的这种集中化就导致渠道肯定集中，代理商要么淘汰，你要么做得更强。所以在这里面的话，品牌的集中化一定是先走的，那么代理商出局也是最快的，所以说对代理商来讲的话，我觉得可能你容错率就低了，就是你要比别人更努力，而且你要更小心。你可能原来犯一次错死不了，可能现在犯一次就没了，因为现在大家都输不起，容错率低了。

那么对于零售门店来讲的话，我是比较认同这种“线下小店，线上大店”。我觉得“线下小店，线上大店”是未来的趋势，婴童母婴店里面，可能它真的不需要那么多的SKU，但是对于从业人员一定是要很专业。

如果你想做长期主义，你想长期活在这个行业，做精耕是前提。你没有精耕，别人凭什么信任你，别人凭什么给你机会，品牌商跟零售商凭什么给你机会？我觉得做精耕才是你的立足根本，不是选品，因为没有哪个品牌永远是第一，也没有哪个品牌永远都对你好。

我始终觉得选品当然重要，但是我认为更重要的是你有没有深耕的决心跟能力。比如说绿臣，三年后的绿臣，如果我的团队更年轻化，更能接受新事物，同时他们也能够秉承这种做一个有价值的服务商就能够去深耕客户，能够被客户认同，我不担心没有好品牌做。

那就回到那个初心了，门店需要你什么？消费者需要你什么？品牌商需要你什么？你把这三个点想清楚了，哪怕你只做一个点，你说门店需要什么，我就把它好好做好，那也是一种生存下去的能力。

比如说现在大家做到家服务，门店希望我们做美团，我们马上就行动，而且别的服务运营商收费，我半年免费，起码我告诉我的客户，我做这个事情只要你们好，我什么都能干。

但还有一个，绿臣作为代理商，如果哪一天我做得很被动了，我就不干这个行业了，就是因为当你没价值的时候其实很痛苦，不是赚不赚钱的问题。在我眼里绿臣是一家很有个性的公司，但很幸运这么多年来可能做对一些事情，活到今天，做好自己，你才有资格或者你才有底气去做一些分享，哪怕去分享一些失败的教训都行。

这个很正常我觉得，不要说品牌商了，当你没价值，老婆都会离开你。你不要觉得这个品牌是你的，门店是你的。首先每个人还是要有一个好的心态，当别人不需要你的时候，你要去思考为什么，现在很多人在问代理商还能不能活下去？虽然说从产业链来讲他属于中间环节，但是也还不至于说代理商过两年、三年就消亡。当然代理商的作用在减少，代理商的数量在减少这是个不变的趋势。

其实我觉得没有永恒不变的，唯一不变的，如果你有能力你都可以，这个我一点都不担心。我担心的是当环境变化的时候我们没办法抓住机会去做变化。这也可能是最大的难点，尤其像今年，是整个渠道变化最大的时候，那这个时候对我来讲决策真的是有难度的。

从品牌集中化开始，那么渠道肯定也在集中化，作为代理商来讲，我们肯定要有危机感，就在今年的整合潮里面给我们最大的触动就是：你要有价值，只要有价值，你就不用担心被淘汰。当然我们也得去面临现在整合的这种趋势，我们代理商的出路在哪里？所以我们就提出这个千店计划。

我现在服务了广东大概接近一半的门店，但是绿臣接下来会集中资源重点扶持大概接近1000家店，我们会聚焦资源，控货、控价、控区的品，包括一些优质的，有竞争力的品，我优先给到这些门店。除了千店计划，对外，我们也在加强跟很多兄弟们合作，加强这种横向的联系，目的就是为了更好地去服务客户。

其实第一步不是打造，第一步是选择，那么明年就是我的重点打造，今年更多停留在宣导跟选择。

我的有效资源会全部投放这1000家店，我给你指标要求，你给我做到多少，我肯定给你的投入也是不一样的。那从现在的几个新品来看，效果非常好，我很坚信会坚决地走下去，而且，我绿臣做事情，只要有51%的概率，我就干了。

所谓的深度很简单，就是我们为客户做服务，给客户创造价值。做服务这件事情我们是不计成本的，深度服务它有几点，几个作用：第一，它真的是能够增强很好的黏性；第二个是能够给双方互相影响，去创造价值。

接下来的1000家店我们就会将深度服务做到极致，你可以去了解广东的客户，就我们的客户都知道“跟沈总做事不用担心吃亏”，本身绿臣其实已经是一个品牌了，很多门店跟这个品牌合作不见得是看这个品牌，是因为绿臣在做，所以这一点是我可能做这么多年来讲，我算还是蛮自豪的一件事情，因为信任无价。

而且我一直谨记中山宝贝屋雪亮，有一次我在开会，她跟我说的：“沈总，绿臣你做得再牛，如果我们过不好，我们零售商过不好，你不可能过好。”我将这句话记作一个经常鞭策自己的话，我在无数的场合都讲过，而且我经常来提醒我的团队，你要帮门店做事、赚到钱，你才有价值。

是的，就是因为我对自己我有时候苛刻得有点偏执，绿臣能有今天，不是我多聪明也不是我多厉害，我觉得主要是我足够努力。

你说落差感肯定有，焦虑我觉得还好。因为首先每个人在这个行业里面，其实大家，包括绿臣，包括我自己，我们都算有所收获的，这是一个，我们要感恩、感谢这个行业。第二个就我个人来讲，我自己本身的消费成本其实不高，从物质上养活我自己压力不大，所以我觉得焦虑谈不上。

但是有一点是肯定的，从这个行业来讲的话，可能我们更多的是需要有个好的心态，就是我们从心态上，包括在机制上，都已经做出主动改变。

肯定的，一定要降低预期。那很多人为什么适应不了？他说原来我躺着都能赚钱……其实人生没有原来，也没有那么多如果，我觉得很简单，只能往前看，我如果没往前看，我适应不了，那我就得接受新一代。

我举个非常客观的事实，你看现在开店，没有人说开店好开的，但我告诉你，我们公司那个产品总监他又开店了，国产粉的，他19年入行进来的时候就碰到疫情，他疫情都做得还行，他说觉得挺好。那你再看门店，你看前几年的精品渠道，包括现在我熟悉的这些朋友的，包括我们一些曾经在公司出去的员工，包括我们也熟悉的客户，其实还是有做得很好很好的，所以如果我们每个人都能降低预期，同时要积极改变、积极学习。

就从我身边所接触的朋友圈来看，包括我自己亲身的经历。在疫情期间我做了另外两个行业，某种意义上都失败或者没有达到预期，那再看我身边朋友的行业。比起来，我觉得母婴，只要说我不松懈，能保持学习，起码还能让这个企业长期下去。所以肯定值得坚守，但它不适合所有人。

宠物。

疫情的原因进口的东西进不来，我们就被迫去弄一些国产，但国产里面，这个行业又比较乱，这是个好行业，但它不一定跟你有关。我觉得做宠物，我自己最大的感受，真的，我在会上说了，投了一千万两年只剩一只猫，就是全部亏完了，就只剩一只那个宠物猫跟那个店长花了五万块钱买的一只猫，只剩它了。这个猫很贵，我们舍不得送人就把它养起来了。

定制品是不是就一定能救零售的未来呢？它未必。定制品在现在这个特定环境下，它确实是一个路径，如果定制品真的能够在母婴店扮演很大的角色，它是有几个前提的：你这些门店，一能具备动销能力，第二你哪怕只有两个省接一只品，你这两个省因为毕竟不是直营的店，它能不能做到大家都控价？就很简单的道理，你直营团队相对可控一些，不管你用什么互相参股，你还有个磨合过程。当然另外还有一点很关键——品牌商的期望值。如果品牌商对你这支定制品，给你2年～3年的成长，我还是蛮看好定制品的。如果这个定制品品牌商一开始就希望你做十个亿，你实际上只有两个亿的能力，那你这个定制品迟早爆仓。

所以，就定制品现在我觉得我们不应该去排斥它，但完全靠定制品来拯救母婴的这个未来，我觉得可能还是单薄了一点。而且回到这个点上，就算是定制品本身，你也得具备足够的动销能力，你也得具备足够的管控能力，你也得希望品牌商这个水龙头不要要求太高。

更深层次来讲，要看你这个定制品是不是消费者真正喜欢、需求的。第二个，现在的母婴行业，尤其是奶粉的这个品类，品牌驱动要大于渠道驱动的。因为你定制品更多还是渠道驱动定制品，能做5个亿跟10个亿，可能在前一年两年，在上升期渠道的作用是大的，但是未来能不能做成大单品，能不能持续，我觉得根源还是在于品牌。

可能从我们的营销模式是能够很好地说明这个事情，我们的营销模式是多品经营，终端营销，所以我们会把很多的精力花费在终端，也就是花在门店上，去为门店做引流，做消费者引流，做消费者的服务，甚至去帮门店做很多的这种训练团队的事情，这个还是精耕，就这么多年很坚持地去做终端营销。