我们健瑞儿，首先来讲是一家极具感恩之情和社会责任感的一家企业。对于内部而言，是属于员工大众的创业平台，对于消费者而言，对我们的顾客而言，就是他身边的育儿专家。

核心竞争力就是我们所有团队上下同心、同欲、同行。

首先是坚持，坚持我们创业的一个初衷。

第二个是坚守，行业的一个本质就是商品和服务。

再一个是坚定，就是一个行业发展的一个信念。母婴这个行业无论怎么变迁，它一定是有很好的一个前景，这是我一直以来坚定的一个信念。

首先第一个就是我们的品类延伸，我们的目标群体不变，围绕我们的核心会员增加我们的家庭消费品。第二个就是我们的自有品牌。

我们的目的主要是，第一个，用家庭消费品来弥补我们人口出生率下降所带来的销售额、销售数量的下降；第二个，自有产品的目的不是为了取代我们现在合作的一些品牌产品，而是要应对我们消费者目前的一些消费方式、消费习惯。因为他们在线上的时间比较多，我们要在线上做一系列动作的话，靠我们的合作品牌就很受限制。

举个例子，我在抖音里面要开个这个抖音小店，如果不是我们自主的品牌就需要得到品牌方的授权，而抖音小店他们也有要求，也有标准。那不一定是每个产品我都能上，就算上了之后，我要在上面做一些动作的话，因为线上它是没有地域限制的，所以对品牌方来讲，为了全国一盘棋来考虑，那可能就会有很多限制。我们在公域上要去获得会员的这种认可的话，太多限制就会没有效果。所以不得已，我们就做了几个自有品牌，所以我们在线上这两年发展比较给力，也是基于这一点。

我们今年规划的核心思想或者方向就是全力降本增效，一切以要利润为核心。第二个就是要提高我们的单客经济，创造数字赋能。第三个就是推进我们的家庭消费，创新我们的营销矩阵。

主要在三个方面。第一个，我们今年把所有的商品品类重新进行了调整、分配，相当于重构了我们的商品品类，把以前的8大品类拆分成了21个品类。

第二个是我们数字化工具的开发和应用，提高了我们的客单，包括还有相应的销售增长。工具化的应用缩短了很多的工作流程和环节，这些环节就是成本。比方说通过线上的“知识云平台”，对员工的培训就不需要像以前一样，每个月组织一场大的会议，要把大家从全省各地召集回来，去给他们做培训，那这过程中食宿、交通、时间……这些都是很大的一个成本，我们一年下来起码能够节省一两百万的费用。

第三个就是加大了人效考核，通过工具的应用我们在人效方面能够得到更好的一些提升，那人效考核之后，变相的就是一些低效人员会得到优化，成本也是在下降的。

所以综合这上面三个来讲，核心还是增效。

肯定能选对。

首先很重要一点就是要看品牌方的经营价值观或者经营理念，它是属于做事业的还是只是做生意的，符不符合长期主义，符不符合我们渠道方的一些核心利益，我觉得这个是要着重考虑的。

事业，它一定是有很长远的一个规划和考虑，那生意就不会考虑那么长远，而是考虑在短时间怎么挣更多的钱，这个就不符合利益链的一个本质了。

我认为在这个阶段它是正常的，无论50%也好，还是60%也好，甚至是80%也好，我认为都是比较正常的。这是取决于每个渠道对生意的一个规划或者是经营方式，这跟占比大小没关系，跟额度有关系，跟规模有关系。

举个例子来讲，就是说这个店我可能是卖100万，奶粉可能会卖到80万，占比80%，看起来这个品类很高，如果我换成另外一个店，这个店销售只有20万，我的奶粉占比50%，看起来很良性。但是你把这两个店拿过来一对比，可能100万的会好，因为他可能把这个奶粉，这个品类做到极致了，让所有顾客都在这里买这个奶粉了，其他品类他可能做得不是那么专业或者很好，但是他把顾客锁住了之后，他的生意份额自然而然有一定的增长。

我们目前来讲占比还不算太高，11%~12%左右这样子。

像我们海南，因为海南比较热，比较热的情况下再加上现在越来越多的宝宝有敏感、腹泻的一些体症，而羊奶我们都知道，小分子结构、低敏、不上火，这些特征很符合这样的需求的。所以自然而然它的这个市场的占比相对来讲会有一定的增长。

对的。所以这也就是我当时为什么说绝对不能只做一个羊奶粉品牌，虽然肯定会有拳头产品。

但是我们做生意的都知道的一句话，“成行成市”。就说要想做好这个羊奶粉品类，那你单单靠一两个奶粉品牌，你形成不了那么浓厚的氛围，所以这个时候就需要产品矩阵，把整个市场的氛围营造好，营造起来，然后顾客的关注度也会随之增加。

就一点，他们经营的这种价值观是比较符合我们的经营理念的，就是一个长期主义。

那我这边的排序首先来讲是商品，因为商品它是本质，是核心需求。其次就是运营能力，第三是我们的会员服务，第四是我们的数字化，最后一个是人才打造。

我们都知道这个会员服务是我们很重要的一个业务基础，数字化是一个工具手段，人才打造是我们企业持续发展的一个营养来源，但是所有这一切都需要好的运营能力，去让它发挥更好的效益和效率。

“三驾马车”第一个就是我刚刚说的这个数字信息化，就是工具方面。第二个就是我们的推广品牌化，我们需要有自己的一个推广能力，我们不能光靠我们的品牌方，我们的合作伙伴来给我们做推广，来给我们做相应的活动等等，我们自己也要有自主的或者是自己的推广能力来形成相应的一些品牌效应。第三驾“马车”对我们来讲就是渠道全域化。

所以我们就要秉承一点，“顾客在哪，我们就要在哪”，就是去做哪个网点的建设。这个网点不一定是销售网点，它也可以是我们的服务网点，也就是我们跟顾客链接的触点。

首先很重要的一点就是解放了我们的门店店长，也就是我们门店经营者处理日常事务的一个精力，比方说库存管理、存货管理，通过人工去做的话，第一个容易做错，第二个耗的时间很长。所以我们通过信息化工具去匹配之后，他就有更多的时间、精力投入到经营我们核心市场的一些业务目标上去。

我们内部开发了一个“新算盘”，员工的提成、员工的销售、员工的产出等等各项目标的完成率，在这上面都可以及时的看到、查询到，以前都是要通过店长来算，来总结，来分析并告诉员工完成的进度是怎么样的情况。但现在通过这样的工具之后都不需要了，员工他自己就可以登录他的工号看到他离目标还有多少，或者是各项考核指标有多少，甚至包括他的提成已经拿了多少，离他的目标还剩多少，应该怎么做，做到什么程度，这上面都有。

核心在两个方面，一个方面是事业激励，一个方面是职业激励。

事业激励就相当于我们这个门店的入股，股份制，就是对于一个店长来讲，他要想入更多门店，会享受到更多的经营果实。那他在这个事业层面的一个贡献我们都是有标准的，就是比方说这个门店他参与了经营，参与了筹建，也是出资的，也就是投现金的，这是事业方面的一个激励。

事业是跟他的岗位大小无关，那么职业是跟他的能力相关，我们这是两条线，一个事业线，一个职业线，这个不冲突。我们的管理层他们最早的时候也是从一线干出来的，我们的考核就是三年，季度小考、半年中考、全年大考，我们是这样的一个机制。这个机制可以让他在事业层面有很好的一个发展、一个通道。就像我们这个标准，你过关了，半年中考就是很优秀，那你就可以再往上晋升，那从这个层面来讲就是，事业平台可以给他带来投资分红，职业这个平台可以给他带来在职分红，也就是我们所说的年终激励。不同的岗位他的激励范围是不一样的职位越高他年终激励的额度就越高、越大。

这样的一群所谓的“社恐”员工我认为是一种社会现象，但同时对我们这个行业来讲更困难。因为我们现在这个行业急需大量年轻人的新鲜血液加入、有生力量的加入，才能更好地服务好我们的会员。所以我们后来摸索了之后，我们就觉得既然你不想，我就不强迫你，因为我们所有的机制设定就是围绕自动自发、自主经营这样的一个理念去设置。你比方说我们每年去海南大学，去海经院这种我们海南的高校去校招，去招聘大量的大学生做管培生，事实上我们目前也得到很多的成绩，你看我们总部的很多伙伴都是年轻大学生，是管培生留下来的，所以我们去解决一个很核心的一点就是，大胆用、给空间。

大胆用，不像以前那种传统式的培养，先从基层干那么几个月，先熟悉，熟悉了之后再去定岗，再一级一级的升。现在很多年轻人他不喜欢花那么大的时间一步一个脚印的走过来，他认为这是一种很低效的或者是很没价值的一个过程。

我们有个平台“知识云”，会包括企业文化、所有岗位的要求和培训。那就给你个工号你自己去学，我就告诉你什么时候进入什么岗位，比如说一个月后你就要进入什么岗位，三个月你就要进入什么岗位。就很明确地告诉他，这个时候他就很有这种期待感，并且这个过程我们也不用太多去盯着他或者干涉他，让他自己去做相应的一种体现，所以他做得也开心，有价值也有成就感，对未来有期待感。

所以我认为这个“社恐”只是一个搪塞用词吧。

首先在渠道上的一些变化，我觉得分分合合可能会成为常态。在产品上，我觉得这个集中化可能越来越明显，数量可能相应地会越来越少，肯定是会少到一定的范围。还有个就是在结构上，我认为家庭化这种品类延伸和这种产品的精致化，应该是必不可少的。在形态上，顾客的体验感和相应的一些配送也好或者是专业的一种服务也好，可能会得到进一步的完善。那么在市场上的话我认为内卷会越来越严重，竞争也会越来越残酷。

中小企业我认为很核心一点就是守住本质，然后顺势而行。这个本质就是我们给顾客提供的一些核心需求到底是什么？这个很重要，那我前面讲的顾客的核心需求就是商品和服务。

肯定有必要，而且必须要去精耕。

首先我觉得是从这个顾客的需求来讲，顾客需求一直在变，所以我们也要跟着去变。再一个就是数据化的工具，在这个上面，因为这个顾客就像我前面说的，不可能顾客已经在用微信了你还在用QQ是吧，所以你不能用老一套的方法去做这个事情，所以必须要与时俱进。另外就是要从高性价比的产品和综合品类的这个研究上去做文章，因为你不能像这个行业刚发展的过程中只会卖奶粉、纸尿裤，不会卖别的，这肯定不行嘛，那我们要想做好一站式或者是能为顾客提供一站式的这样一个服务，或者是提供他综合的育儿解决方案，那肯定是需要多品类的这种去研究的。

那么再一个很核心的我认为是要对长期主义经营策略的一个坚守。因为如果没有长期主义这样的一个理念，那很多时候在面临困难的时候，就会做出一些目光短浅、自毁前程的一些投机行为。

我们最早也考虑过整合和加盟这些模式，有思考也有准备，但我发现这个纯粹的加盟和简单的一些门店整合，不是很符合我们的发展理念。我们有另外一种模式——联营店模式，就是我们健瑞儿也有联营店。这种联营店在管理和经营上其实跟直营店是一样的，人、财、物都是由我们来管理，唯一的区别就是投资。就是我们没有出资，这个情况下跟托管店有一定的区别，托管店相当于是店是你的，你全部交给我去管理这种性质，但我们联营店的模式是我可以不出资，但是我跟你是共同去经营它。

什么意思？就是我们会找当地有意向的老板，他也会来找我们，我们就会去做评估，大家就相当于是双向意向来确定这个事情能做还是不能做。不能光看我们品牌或光看我们直营做得好你就盲目地来跟我合作，那我也不是说你有钱、有铺面，反正我也没风险我就合作了。首先来讲是双方在经营资源上的一个互补，看能不能得到1+1>2这样的一个现象，所以我们目前的联营店其实发展是非常好的。你要讲快？快不了，但是稳和经营良性一定是可以去做到的。

对的。就像我们前面说，这个行业目前这个阶段是刚进入到一种正常的发展，以前的发展我认为它只是饿死胆小的，撑死胆大的一种初级阶段。现在进入了一个深耕细作的精耕者的精耕阶段，那这个时候就需要我们后台的专业力量来支撑我们的前线，就是我们前面的门店的经营，所以快反而容易出现极端。

那倒没有，只能说目前相对的，对我们从业者的要求和压力，可能比以前要高很多了。

然后应对嘛，在这个层面我觉得没什么太多需要去应对的地方，因为每个阶段它一定会碰到每个阶段所面临的一些环境变化所产生出来的一些问题，你把它看成是自然而然的事情，你就不会有什么落差感，也不会有什么其它的一些更多的想法。从我们这个行业来讲我认为目前更加需要我们从业者的本心，遵循我们的一个本身和我们商业的一个本质，按照这样的逻辑去努力就好了。

是的。其实每个阶段你都可以看成是一个繁华，你只要能够有好的发展，在往上走，我认为都是属于一个繁华时代。

总体来讲我对宜品乳业还是非常看好的。他在整个维度上面我觉得蛮符合我们渠道方的核心需求的。

第一个是他供应链的布局相对来讲比较完善，再很重要的一点是他的市场价值导向，再加上品牌力的系统打造。无论代言也好，还是活动也好，比方说“中国好导购”，“99纯羊节”等等，他很多的品牌塑造我觉得是非常到位的，对他品牌的市场支撑起到很重要一个作用。再就是他的团队对我们渠道方的服务非常务实。所以基于这几点，我认为在这个阶段，这正是我们渠道方所看重的。

精耕者就是专心和专注。

我们国家领导人前几年也一直在说的一个词是“工匠精神”，那我想我们这个精耕者也必须要有工匠精神去对这个行业精耕细作，做的过程中抵制一切干扰和诱惑，这样来践行我们行业的一个发展。