今年上半年，大渠道和品牌的动作频频，纷纷加码布局“渠道定制奶粉”，比如孕婴世界合作了佳贝艾特晶绽、宜品启耀等;中亿孕婴童联合了飞鹤星飞帆卓初等;登康贝比牵手伊利金领冠珍护菁赐等;华恩婴贝儿牵手海普诺凯1897欢致新品……
虽然定制品热闹纷纷，但从市场反馈来看，有的说推定制品盘活了整个经营，毛利率提升了不少;有的说主品起不来，什么定制品都没用。
定制是不是你的一把手工程?你的门店真的有主推力吗?你的定制品有没有品牌势能?你有没有控好市场、控好价格?没有定制品怎么办?
想要做好定制品，你先回答好以上五个问题。
今天，大渠道、大品牌都在做渠道定制品，为什么?
这两年，母婴行业窜货乱价现象突出，奶粉价盘不稳，终端门店利润下降，长此以往品牌必受重击。加之当下出生人口下降，婴幼儿配方奶粉市场的体量触顶，因此重塑供应链、价值链成为母婴行业亟待解决的问题，而在重构供应链的过程中，定制品成为了一个备受关注的领域。
可以看到，不少品牌以定制品深度拥抱母婴渠道，抢占渠道主推位，打造核心渠道中的差异化优势。渠道则通过定制品实现供应链协同，经营利润的提升。
不过，对于渠道老板而言，定制品能否做好，其中最核心的一点是——定制品是不是你的一把手工程?如果老板没有把定制品作为一把手工程，员工又怎么推得动、卖得好?
值得注意的是，有的老板虽表示很重视定制品，但实际效果并不理想。那么，在推定制品的过程中，你是否常常遇到以下这些情况：
没有根据指标做细化，战略布局尚不清晰，没有一套推定制品的方案。你足够重视，但执行不到位，员工对定制品的销售指标及认知不足。原本规划和销售目标脱节，没有复盘和总结，找不出问题，恶性循环。……
那么，究竟如何做好定制品的一把手工程?有两个基本维度：
其一，定制品供应链建设，老板是这个公司的天花板。因此，要想把定制品做好，老板要首先“走出去”，去做供应链整合、做资源链接等，这也是为何这几年，我们看到各大母婴渠道老板频繁出差，整合资源，整合品牌。
其二，定制品能否推得好，卖得好，老板是否“一手抓”是关键。定制品因其自身的特殊属性，有一定利润的同时，其产品的成熟度往往也比主品弱，更需要花费时间和精力去推起来。因此，在战略重视、指标分配、活动策划、动销活动、奖励机制、培训体系、目标达成等方面，老板足够重视，团队才可能重视。
此外，为了有效推动定制品，渠道在接到品牌销售指标后，应形成一套完善的工作流程：从明晰指标到战略规划，再到上传下达、落地实施和跟踪复盘。正如南国宝宝刘总所分享的门店主推力“八步曲”的第一位——老板的一把手工程，领导层的核心作用至关重要，无论是常规产品还是定制品，都需要得到老板的全力支持。并且，门店的经营是一盘货的经营，并不是一款产品的经营。
所以，定制品必须是老板的一把手工程。
拿到定制品，并非拿到“特效药”，定制品要想卖得好、卖得久，关键还是在“人为”，即门店真的具备主推力吗?
小飞象总经理冯红卫在奶粉圈&奶粉智库《精耕者》访谈中表示：“目前，绝大多数的整合仅仅是输出商品，从根本上没有改变门店的运营和盈利的状况。可能很多人都会说，给了一款低价的商品，是否门店就会获取高的利润?其实门店今天欠缺的不是低价商品，真正欠缺的是销售商品的能力。”
那么，具体如何让门店具有主推力?有几个基本的维度可参考：
首先，明晰定制品定位，构建产品组合矩阵。门店应明确主推产品的品类和品牌组合，选择适合的产品，并确定主推定制品的资源配置。
其次，借助外力，提升终端门店的拉动力。可引进数据化平台，利用大数据分析消费者行为和门店管理，优化产品组合和营销策略。其次，也可借助比奶粉、婴考宝典等专业化工具，对员工进行专业培训，提高他们的服务水平和专业素养，增强消费者的信任感和黏性，以此更好地进行促销活动，提高销售效果。
再者，健全主推激励机制。为进一步提高门店的主推力，可设置激励机制，如可以以周为单位，举行门店甚至区域销售PK赛，对销售业绩好的门店店员进行相应的物质奖励，最大程度调动“人效”。
最后，做好会员服务，做好渠道品牌建设。会员服务将成为未来母婴连锁竞争力的关键，门店应专注于提升会员服务体验，同时加强渠道品牌建设，建立与顾客的良好关系，进一步提升门店的效能。
定制品有利润，但究竟能给门店带来多大的利润补充，核心还是要看定制品究竟能够在门店做多大，这既取决于门店对定制品的重视度和推荐力度，也受制于品牌的战略布局和市场势能。
那么，你的定制品是否拥有足够的品牌势能呢?
有渠道方指出，当前定制品的推广主要依赖渠道驱动，品牌提供定制品后，往往很难再予以更多的扶持和服务。因此，如果想把定制品真正做起来，渠道需以品牌化思维进行运作。一方面，通过一体化的品牌战略设计，实现资源的优化配置和高效协同。另一方面，积极联动品牌，撬动更多资源，积极打造区域性品牌和门店明星产品。
同时，品牌的一个合理期望值也较为重要。广东绿臣贸易总经理沈志强在《精耕者》访谈中谈及对定制品的看法，他表示：“如果品牌商给你这支定制品，给你2年～3年的成长，我还是蛮看好定制品的。”小飞象总经理冯红卫也认为：“通过独家的经营、定制款方式，且品牌商和渠道商拥有共同的目标，资源才能更好地结合在一起，去拓展双方共同的生意。”
总的来说，要形成品牌势能要做到“三要三不要”，即要长视，不要短视;要长期主义，不要短期红利;要品牌化思维运作，不要产品化思维运营。
定制品是有增量天花板的，红利吃尽时，门店又该怎么办?你是选择做分销?还是吃其它品的红利?
答案是：做单客、做精耕，找到量和质的平衡点，这个平衡点的前提条件是制定一个合理的成交价，同时控好市场和价格。
渠道方在市场管控中起着关键作用。尽管渠道定制品能在一定程度上稳定产品价格，但当市场产品竞争加剧时，这些定制品往往也会受到冲击。因此，渠道在选品时，应找到不同产品之间的差异化，特别是定制品与主系列产品配方之间的区隔点。
同时，在定价方面，一是要结合该区域的消费力、门店定位合理定价;二还要控住品牌主系列核心大单品的价盘，因为当核心大单品的价格崩了，定制品的价格也很难卖上去。
如何让主系列、定制品发挥协同效应，并做到顾此而不失彼都需要智慧解法。
渠道定制品对于渠道有较高要求，因为品牌对渠道有较高的销售任务和回款目标要求，所以往往只有大型母婴连锁才能够有所涉猎。那么，没有定制品的渠道，是否就意味着无法生存?
并非如此，但母婴店可通过“他救”和“自救”两种形式，提升自身的“造血”能力。
“他救”即选择站队，抱团取暖，加入大平台，跟随“大部队”进行升级优化;“自救”则可以选1-3款区域性的好品牌，提高专业性、做好极致服务力，提高门店主推力，这其中，转型升级成精品型/调理型母婴店，也是一种重要的活法。
正如小飞象总经理冯红卫所言：“定制品只是提供给母婴店一个很好的喘息机会，但是本质上来说门店还是要综合提升自己的竞争力，才能获得可持续的发展。所以我觉得定制品不能把它作为改善门店经营状况或者说改善盈利的根本，它可以提供一个有效的支持，但不是决定性的。”
以上奶粉定制品的“五问”回答不了，门店销量高不了。
